本文將以美國的《紐約時報》、英國的《衛報》、加拿大的《溫尼伯自由新聞》為例，深入盤點歐美報業實行用戶付費的舉措。
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案例一：《紐約時報》與“付費牆”制度
（一）歐美報業的“付費牆”情結
歐美傳統媒體對內容收費的模式早已有之。1997年，《華爾街日報》採用了在線付費閱讀。起先，對網站所有內容進行收費，後來改用分類內容的付費方式。《經濟學人》雜誌也採取了類似的制度。自2009年默多克宣佈報紙網站停止“免費午餐”以來，新聞集團旗下的報紙包括《泰晤士報》《華爾街日報》《星期日泰晤士報》《世界新聞》等先後開始實施內容付費策略。在新聞集團等機構的帶動下，不少歐美媒體紛紛進入收費行列。
2013年，美國第一大報業集團甘乃特（Gannett）關於將旗下所有82家報紙建立“付費牆”的聲明引發業界討論。隨著像甘乃特這樣新聞巨頭的加入，“付費牆”模式逐步為歐美報業所採納，漸漸成為一種趨勢。
（二）《紐約時報》的“付費牆”措施
《紐約時報》在用戶付費領域的嘗試主要是設立“計量式付費牆”，主要措施如下：
1.建立差異化的付費方案，滿足不同用戶需求
作為“付費牆”模式的代表，《紐約時報》一直以來頗受業界關注。2011年3月，《紐約時報》成功創立“付費牆”（paywall）制度對網絡版讀者進行收費。《紐約時報》實施的“付費牆”制度屬於“軟付費”，即收費方式採用“計量收費”的辦法，在線的讀者可以在一定期限內免費閱讀數篇新聞，若想繼續則需要支付費用。從目前官網更新的資料來看，用戶可選的訂閱支付方案主要包括三種，分別是每週1美元、每週1.5美元和每週2美元。不同方案所支持的訪問設備和內容範圍也有差異。
（1）1美元的支付方案包括：訪問《紐約時報》網站和《紐約時報》App的權限；無限量、無地點時間限制的文章訪問權限；可以閱讀《紐約時報》1851年至1980年的數字化副本；
（2）1.5美元的支付方案包括：1美元支付方案所支持的所有內容；享受《紐約時報》數字遊戲及相關存檔的訪問權限；《紐約時報》烹飪及相關存檔的訪問權限等；
（3）2美元的支付方案包括：1美元支付方案所支持的所有內容；享受《紐約時報》數字遊戲及相關存檔的訪問權限；《紐約時報》烹飪及相關存檔的訪問權限；《紐約時報》服務體驗（包含特殊客服支持、特殊優惠等）等。
2.把“用戶留存”列為用戶收入增長的核心戰略
《紐約時報》用戶留存和用戶體驗方面的執行負責人Ben Cotton在一次採訪中表示，加大在訂閱用戶上的投入，進一步優化他們的訂閱體驗，將有助於整個訂閱模式的發展。該報“用戶留存”為導向的戰略將以提升用戶留存為首要目標，其次也會幫助公司吸納更多的訂閱用戶，“因為，這樣一來，用戶會看到越來越多隻有訂閱用戶才能享受到的服務內容，”Cotton說道。
3.提高用戶體驗，製作訂閱用戶優享內容
《紐約時報》方面認為，製作訂閱用戶優享的內容，將大大有利於提高用戶的留存率。Cotton補充道，訂閱用戶特別關心新聞報道的服務價值，特別是那些展現《紐約時報》報道廣度的內容，以及那些展現新聞報道過程的幕後花絮等等。例如，《紐約時報》近期推出了一檔名為“Caliphate”(哈里發)的音頻欄目，為用戶講述記者Rukmini Callimachi“伊斯蘭國”報道背後的鮮為人知的故事。《紐約時報》向訂閱用戶開放對這檔音頻至少一週時間的優先訪問權限。
4.配備專人負責用戶留存，各個環節由專人對接
與此同時，《紐約時報》還在2015年至2017年間增加了3倍人力，投入用戶留存方面的工作。在《紐約時報》裡，有一個專門的部門負責訂閱用戶的所有事宜，包括互動營銷等各個環節，以確保用戶獲得最佳的體驗。細分下去，《紐約時報》還設置專人主要負責訂閱用戶的權益，以此來強化訂閱的價值，讓用戶瞭解與免費產品相比，訂閱的優勢在哪等等。
（三）《紐約時報》“付費牆”模式的回報及評價
在《紐約時報》實施“付費牆”模式之後的兩年，其數字訂閱收入首次超過廣告收入。現如今，紙質和數字訂閱佔據著《紐約時報》約60%的收入。從2011年至2017年這過去的6年間，其數字業務營收（來自數字訂閱用戶和數字廣告）翻了一番，達到4.42億美元。同期印刷報紙收入下跌18％，達10億多美元。2015年，《紐約時報》的領導層宣佈，他們的目標是，到2020年，總體數字業務收入達到8億美元。
《紐約時報》的“付費牆”嘗試，不但增加了新的收入來源，而且改變了報業集團以往過度依賴廣告的經營結構，在一定程度上遏制住了經營狀況惡化的險局，也為傳統報業維護自身品牌價值，發揮自身資源與優勢，走出了一條數字化轉型的新路。
來自紐約時報官方網站
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案例二：《溫尼伯自由新聞》的“小額支付”模式
（一）一篇文章的價格為27美分
《溫尼伯自由新聞》在加拿大中南部最大工商業城市、馬尼托巴省首府溫尼伯出版，已有一百餘年曆史，加拿大的三大報業之一“F·P出版有限公司”就是由該報逐漸發展起來的。該報發行量雖然不大，但是它不僅在本省，而且在國內外也具有一定的影響力，有人甚至把它比作加拿大的《衛報》。
由於發行量較小，以及用戶群體的狹窄性和偏重地域性等弱勢，《溫尼伯自由新聞》難以只通過在線廣告的形式維持運營。因此，《溫尼伯自由新聞》的出版商Bob Cox打算針對該報提供的獨特內容向用戶進行收費，特別是關於溫尼伯地區和馬尼托巴地區的內容。2011年，《溫尼伯自由新聞》開始向加拿大以外地區的用戶設立“計量付費”模式。之後，該報內部通過一項針對用戶的數據分析，發現該報用戶每月平均的閱讀量為15篇文章。
在新的“付費牆”模式之下，該報預計用戶將每月支付4.05美金用於支付15篇故事。綜合考慮之下，該報將一篇文章的價格設定為27美分。目前該報紙官網資料顯示，該報依然保留著單篇文章付費的訂閱模式，其餘還包括“全數字版（All Access Digital）”“週一至週六遞送（Monday-Saturday Delivery）”“週六遞送（Saturday Delivery）”等三種可選擇的訂閱方式。
（二）“以用戶為主導的小額支付”模式
《溫尼伯自由新聞》在用戶付費領域的嘗試主要是“以用戶為主導的小額支付”模式，具體措施如下：
設立“自選套餐”，提高用戶自主性
2015年，《溫尼伯自由新聞》成為北美首份採用小額支付方式進行內容貨幣化的報業公司。該報推出的“Pick-and-pay”（自選套餐）模式允許用戶每月免費瀏覽三篇文章。之後，如果用戶要繼續瀏覽新的內容，則需要以27美分/篇文章的價格支付。用戶每月的信用卡消費根據其閱讀的文章數量而定。與此同時，該報承諾所有文章都“不滿意可退款”。
2.鼓勵用戶註冊賬號，鎖定用戶大數據畫像，推送精準信息
雖然並不是每一位用戶都會付費購買文章，但是《溫尼伯自由新聞》要求所有用戶需要在網站上註冊賬號才能瀏覽內容（甚至是有關“付費牆”的內容）。這一做法背後的邏輯是，通過鼓勵用戶註冊賬號，可以間接引導用戶付費訂閱。此外，鼓勵用戶註冊賬號，有利於追蹤用戶痕跡，以便網站向用戶推送更為個性化的內容。比如，如果一位用戶對溫尼伯藍色轟炸機隊感興趣，那麼網站就會記住該用戶的喜好，適時推送相關內容。如果一位用戶一天之內多次訪問網站，網站就會記錄該用戶的訪問位置和已經讀過的內容，並推送新的內容給該用戶。
（三）15%購買單篇文章的用戶成為穩定的數字訂閱用戶
《溫尼伯自由新聞》的“小額支付”模式試行了大約八個月，至少就有4300名用戶購買了單篇故事。付費用戶平均每月支付2美元用於購買文章。此外，該報的訂閱用戶也較前一年增加了3.2%。截至2017年，有超過1萬的用戶使用該報的“小額支付”系統購買一篇文章，而其中的15%用戶成為了該報穩定的數字訂閱用戶。
不過，這種模式似乎對該報的現金收入並沒有太大的幫助。據瞭解，《溫尼伯自由新聞》的母公司FP Canadian Newspapers Limited Partnership在2015年的收入有所下滑，較前一年減少10.1%。總的來說，《溫尼伯自由新聞》的“小額支付”模式，對該報在尋找目標訂閱用戶方面，起到了一定的促進效果，成為一種拓展用戶的新方式。
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案例三：《衛報》的“讀者收入”策略（付費會員制與一次性捐贈）
（一）基礎內容不收費
《衛報》（The Guardian）是英國全國性綜合內容日報。與《泰晤士報》《每日電訊報》合稱為“英國三大報”。由約翰·愛德華·泰勒創辦於1821年5月5日。《衛報》屬於衛報傳媒集團（Guardian Media Group, GMG）的子公司——衛報新聞與媒體公司（Guardian News and Media，GNM）。《衛報》一直保持著其高端市場和年輕讀者的優勢。
近年來《衛報》的運營逐步進入良好運轉的軌道，這一方面離不開近年來衛報集團採取的縮減成本、嚴格執行廣告審查、加強部門合作、投資高科技領域等舉措，另一方面也歸功於《衛報》在數字付費創收方面的創新。不同於《紐約時報》（The New York Times）及《紐約客》（The New Yorker）的“付費牆”的做法，《衛報》的基礎內容不收費，其採用的策略是增加“讀者收入”（包括訂閱、付費會員、讀者一次性捐贈）。雖然當前廣告業務依然是《衛報》核心營收業務，但《衛報》同樣重視發展其“讀者收入”。
（二）增加“讀者收入”的措施
《衛報》在增加“讀者收入”方面的創新主要為：付費會員制與讀者一次性捐贈。具體措施如下：
1.建立會員制，提供增值服務，提高與用戶的聯結度
為彌補廣告收入銳減帶來的損失，2014年《衛報》啟動了付費會員計劃，重視提高與用戶的聯結度，其會員分三類：第一類為“支持者”（Supporters），每月支付5英鎊；第二類為“好夥伴”（Partners），每月支付15英鎊；第三類為“老顧客”（Patron），每月支付60英鎊。會員權益主要有折扣活動、優先訂購權、沙龍參加權等。
《衛報》為支持者提供的還有每週簡報、每週幕後系列、專欄作者問答，還開設了支持者來電問答的播客。每月付費15英鎊的“好夥伴”可享受線下活動門票、《衛報》出版物和小禮物；每月支付60英鎊的“老顧客”可以得到更多增值福利，如高端幕後沙龍等。由於付費會員多為“支持者”，《衛報》目前一直在主推第一類“支持者”。據估計，如果有20萬名會員每人每年支付60英鎊，《衛報》將獲得1200萬英鎊的收入。
一般而言，付費會員能夠獲得的權限多為優質內容閱讀、更流暢的閱讀體驗、廣告減免等無形權益。而《衛報》會員權益與一般報紙的會員權益最大的不同點在於，《衛報》還提供了一個獨特的物理體驗空間——位於《衛報》集團倫敦總部正對面的《衛報》俱樂部。該俱樂部向會員提供豐富的活動、高端沙龍，並逐漸成為《衛報》頗具代表性及品牌價值的文化服務類產品，進而獲得了較好的傳播力。雖然《衛報》俱樂部有較好的收效，但同時也受到地域限制——只有倫敦附近的讀者更願意來參加活動。
為更好地服務於會員，《衛報》專門建立了50人的會員服務團隊，在數據分析、程序開發、市場運營、用戶體驗等方面提供支持。從用戶角度來看，《衛報》會員制對其能夠提供的服務進行整合及分類，以權益的形式向用戶進行輸出，一方面為用戶帶來更加直觀的體驗，另一方面又強化了差異化競爭優勢，提升用戶忠誠度。從運營角度來看，《衛報》會員制還為平臺的廣告和品牌商們帶來大量的高價值用戶。
2.大數據挖掘潛在付費讀者，實現良性反饋
《衛報》充分運用大數據，分析會員構成、高質量讀者來源、捐贈者習慣、訂閱者特徵等，優化內容，提高讀者轉化率，增加付費會員人數以及一次性捐贈次數。
在設計網頁上的“付費會員”與“一次性捐贈”提示信息時，《衛報》數據分析部與編輯部合作，通過大數據，測試了30組在長度、風格、位置、重點、投放等方面各有不同的提示信息，分析哪些提示信息能帶來會員，引發一次性捐贈，或者同時帶來會員及一次性捐贈。
測試結果顯示，當付費會員及捐贈提示信息強調《衛報》獨立的姿態，客觀、自由、高性價比的內容時，會員讀者轉化率強勢增長；在提示信息位置方面，信息以彈出窗口顯示，效果優於文章底部信息與文章鏈接嵌入信息；同時，《衛報》也嘗試通過社交網絡展開會員及捐贈推廣，其中郵件簡報的轉化率較為理想。
3.以讀者需求為中心，優化內容
數據分析發現，《衛報》註冊會員人數與內容有直接關係，在“巴拿馬文件”、英國脫歐公投、特朗普參加2016年美國總統選舉這三個熱議事件發生期間，其註冊會員人數及一次性捐贈次數達到了峰值。2016年美國總統選舉期間，《衛報》網站流量達到過峰值，與特朗普相關的報道引來了較多美國讀者的捐贈支持。為刺激更多付費及捐贈，大選正式展開前，《衛報》特意針對美國讀者展開了調研，以瞭解美國讀者的閱讀興趣點，製作更契合這部分讀者興趣點的報道，與美國及英國忠誠讀者搭建更深入的關係，增加“讀者收入”。
《衛報》注意根據不同地域及人群特點，對內容進行定向優化，提供更多契合讀者興趣點的報道，這也帶動受教育程度高的讀者的捐贈次數，因為對這部分讀者而言，這種方式能增加他們認為重要的事件的曝光度。《衛報》與讀者之間的雙向信息溝通既豐富了內容，使平臺更好地刊出讀者需要的信息的同時，又擴大了訂閱量，吸納更多讀者、潛在新會員及捐贈。
有分析稱，隨著國內及國際政治、經濟環境的發展，美國及英國消費者對於老牌傳媒集團提供的高質量新聞有了更多的認知及認可；同時，環境的不確定性正促使更多讀者願意成為高質量、受信賴內容的付費會員。下一步，《衛報》計劃生產數據產品包，用以製作更多能夠激發讀者“付費”的內容。
（三）“讀者收入”已超過廣告收入
數據顯示，《衛報》已實現1.6億次月均瀏覽量、900萬次日均獨立閱讀數。截至目前，約有80萬名讀者向《衛報》付費，其中30萬名為慣常付費讀者，較之兩年前增加5萬名。此外，共有來自140個國家的20萬名數字及紙質報紙訂閱讀者，這些讀者帶來的“一次性捐贈”次數累計達30萬次。2017年《衛報》“讀者收入”（包括會員、一次性捐贈、期刊訂閱）已超過了廣告收入，兩年來《衛報》已做到將虧損減半，並有望在2019年實現盈虧平衡。
來自溫尼伯自由新聞官網
總體而言，《衛報》讀者收入策略不僅增加了新的收入來源，而且改變了以往過度依賴廣告的經營結構，一定程度上遏制住了2009年以來經營狀況不斷惡化的險局，也為傳統報業維護自身品牌價值，發揮自身資源與優勢，開闢了一條新路。同時，讀者收入策略增強了《衛報》與讀者的互動，有效促進會員的反饋和口碑傳播，在品牌形象塑造等層面對《衛報》提供了積極的影響。讀者收入策略是報業在讀者忠誠度降低、市場細分加劇、報業營銷趨向產品服務化、讀者產生感性消費需求等多變的市場環境中進行的成功探索。
結語
從文中的《紐約時報》《溫尼伯自由新聞》《衛報》等案例來看，各報所採取的措施雖不盡相同，但都強調了以用戶為中心，注重生產用戶更關心的優質內容，重視培養與用戶之間的關係，建立起良性的生態體系。
《紐約時報》通過生產用戶優享內容和建立專人負責的形式，為用戶提供優質的服務體驗；《溫尼伯自由新聞》以“小額支付”的形式提高了用戶的自主性，讓用戶可以自由地選擇閱讀的文章和篇數，並給予用戶“閱讀後不喜歡可退款”的權利，體現了以用戶為主導的策略；
《衛報》採取的“讀者收入”策略，除了使其擺脫對廣告盈利模式的嚴重依賴，還使其編輯部不再以“流量”為重心生產內容，而是更加以讀者為中心，注重生產讀者更關心的優質內容，重視培養與讀者、會員之間的關係，由此積累更具商業價值的高質量用戶。
《衛報》在一次性捐贈方面的探索，促進內容編輯與讀者之間的溝通交流，具有較強的信息控制功能，有助於提高內容平臺工作效率，在一定程度上增加廣告效益，使報業資產良性運轉。
每個媒體與其用戶的關係有所不同，同樣的模式並不一定適用於其他媒體。我國報業付費盈利模式，依然存在著目標市場不明、服務深度不夠、報業與讀者互動不夠等問題，需要探索更符合自身發展特點的模式，不能一味照搬上述模式。但文中所列案例所體現的“以讀者為中心，圍繞優質內容建立優質社群”的方法，為國內媒體機構的探索及融媒體商業化提供了新方向。
原創 |浙報集團新媒體運營中心 葉 珂 賀詠柳
來源 | 傳媒評論
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