大姨妈柴可：创业团队如何在寒冬中进化？（下篇）｜舵舟

柴 可

身份：大姨妈创始人

出生日期：1986年6月6日

毕业院校：加拿大University of Calgary

出生地：贵州

星座：双子座

导语：

上周，我们发布了舵舟访谈大姨妈柴可的第一篇《大姨妈柴可：如何在寒冬救公司》（上篇）主要讲了，在红利期结束，公司日子难过的情况下，如果通过精细化运营，找到公司的新出路。

当市场在发生变化，首先，承受压力的是公司，然后传递到每一个工作的个人，想要生存下去，公司要变，那么每个人也要主动或被动的去改变。本文通过柴可的视角，来看在大姨妈的变革期间，创业团队的变化，他们是如何跟上了这次变革。

全文：13365字：

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CEO：从甩手掌柜，

到自己当司机

舵舟：接上次的采访，我们主要说了在2016年低谷期之后，您自身发生的改变，今天我们聊，公司在变革，团队如何变化。

柴可: 从2016年开始，我真的是进入到另外一种经营阶段，从疯狂募资和说故事，到变成真的经营者、企业家，去关注到柴米油盐酱醋茶。为了省成本，会抠到每一笔小钱，做任何宣传推广，都要把成本收益报表报上来，把逻辑和执行监督方法扣到每一块钱。没办法，两年前现金流很差，只能这样。

2016年以前，我认为好的CEO，就是找到对的人，把活儿交出去。你每天的工作，就是看这个人合不合适，这事方向对不对？虽然方向和人都是对的，可人总会犯错，事情也会有波折，但只要人是对的，方向是对，就没错。所以你要放手，给别人成长的空间。

这个观点，我到今天依然认为是对的。但我的表现不一样了，我会跳到执行层，跟着他们一块儿去看、去梳理数据。这样做的目的是什么？因为看方向看人说起来很简单，但做的时候就不一样了。方向是不是真的这么清晰和明确？创业家就能在脑子里把路径想明白？没有的！

其实创业更像是什么？像是在黑夜，远方有一颗闪烁的星星，我们知道方向在那里，可脚下的只有五米的可视范围。所以你永远都只能看见前方五米和远方的那颗恒星。作为一个早期创业公司的CEO，我认为光看方向和靠一个优秀的团队去摸索是不够的，你自己必须是一个好司机，必须掌舵，每五米你最能看清楚路况，一个五米一个五米的往前走，直到你离目标很近了。除非有一种情况，你找到了一种方法论，你的汽车远光灯能打到更远的地方，让所有团队成员都看清楚路也行。但是事实上很多创新业务企业，创始人作为最老的司机，自己都只能看到三米开外。

举个例子，我们的产品合伙人，他2014年就来了，到现在四年半。今年年初他离职。我们都依依不舍，大姨妈这个产品能够走到今天，和他的功劳分不开，我们也一直认为他是对的。等他走了以后，我再跳进去近距离看产品，看数据，才发现原来他也有短板，我们每个人都一样，能做对事情也会做错事情。

问题在于他做错的时候，CEO当了甩手掌柜，说没做好没关系，错了我们共担，你慢慢去学习改进，以后做对就好了，长线来看应该这样，抓大放小。但如果犯的这个错是你CEO跳进去之后，可以避免的，那你还让不让他犯这个错？你是让他自己去寻找，去透彻心扉地感受？还是你帮他规避掉这个错误？

从长线培养的角度来说，让他自己去体会肯定最深刻。老板跳进去干涉成本极高，并且可能妨碍他的成长。但创业企业的CEO和成熟公司的不同，你跳出来站在投资人，股东，公司角度，当然希望公司犯的错越少越好，做对的地方越多越多越好。所以如果这个错事你是可以改变规避的，还是得跳进去，把错纠回来，因为你最重要是为公司负责。

放权让团队去跑是对的，但现在我给自己增加一个副司机的角色，前方五米开外，大家都看不清楚，我也就比大家看得更清楚一米。我能在六米之内看清楚，那我就给团队指清楚，这半年怎么做？这一年怎么做？甚至这个月该怎么做。对于我们这种目标恒星的光很亮，但是前方路很黑的创业方向，怎么办？那就只能以周为单位去审视和安排我们的工作。现在我们的中层管理者的周报，都增加了一层汇报逻辑，在他的下周执行计划中，有各类小表单起到预测和预警作用。

比如说，他们的产品转化率很好，但本周流量下来了，所以下周他KPI达标会有问题。那我们就要去看看他的流量入口发生了什么；有一些团队流量不断上升，但转化率不断下降，那我们就要去看看他们的转化出了什么问题。不同的团队，不同的预警系统，以周为单位运行，总结，预测。

最终一个公司能不能达成目标，是通过特别细节的，每个五米的往前走，你都没有翻车才有可能达成，很多公司不是死在了通往恒星目标的大道上，而是在侧面五米的阴沟里翻了船。

我的产品合伙人，他当时就没有特别细致的孕用数据管理好每个一厘米的事儿，他有很好的直觉，对于用户的行为感知力特别好，能够感受到一百米外长什么样，但近五米他很可能阴沟里栽跟头。比如说，某个图标的流量下滑了，什么原因导致的？他可能挖到了80%就认为到底了，而我这样的人是会挖到100%，150%，甚至把其他关联因素也要调进来研究一下，看看其他类似问题，这些是他不足的部分。

我就跳进去和他团队一起做，这些东西不需要CEO天天跳进去，你给他制定好工作规范和数据框架后，大部分时候他有自己的直觉，他也可以运用这种数据管理的小工具，去把每五米走得更好就OK了。所以我认为在早中期的创业公司，CEO还必须得掌舵，每个五米自己必须得知道如何开，当好副驾驶指挥，天天碎碎念，而不能只是单纯的看业务方向看人对不对，这样太粗放了。

舵舟：当初他离开的原因，是不是因为你过度深入到他的部门？

柴可：不是，他的离开是因为他觉得自己有瓶颈，无法突破，那个时间点我还是非常甩手掌柜的，他认为自己到了难以突破的瓶颈，就选择了出去创业感受一下，但在半年之后，他又回来了。

这个事情很有意思，你不想让他走，他还想出去感受一下，但你一定要充分跟他沟通，他会带着你沟通的这些东西走。当他做自己的事情的时候会思考，我的瓶颈，到底是我自己想象的，还是老柴说的那样？最后他觉得都有，甚至我强调的部分——数据化决策，是所有公司经营里都会遇到的问题。所以他抱着要把大姨妈的产品和场景运用数据化做得更好的目的，六个月后，做了一套完整的，要把数据化运用到底的方案，又回来了，我发现他更厉害了。

舵舟：他回来多久了？

柴可：刚回来两三周。

舵舟：很多老同事离开以后，再回来的案例，还是容易落到之前的惯性里去，有这种担心吗？

所以我会很焦虑，我跟他说好了，这次我会更加严格的对他，从数据，数据表单以及公司专门的数据运营部门都会对他有考核，我们的COO对于数据非常敏感，比我还要敏感，他是能看到200%的人，所以他俩去配合。在用人的过程中，你可能有时候放权放过了，如果你不跳下去，你就发现不了真正的问题，你只能干着急干上火，就导致这个组织架构就很粗糙，汇报关系也很粗糙，不只是人对了就行，因为人都有缺点，一个对的人，也不是什么都对。

比如我们的CTO，绝对是科学家级的人才，浙大高材生，触类旁通，计算机物理电子化学全部都懂。但是你让他涉入管理的时候，就很痛苦。2015，2016年，我们的技术团队的用人成本非常高，因为都是他喜欢的科学家型人才。我们产品的技术实现程度没个版本都是90分以上，从我们CTO的角度来讲，他希望严谨，高质量，但从公司的角度，你所能接受的成本可能是一个月200万，可是现在要花掉400万。问题来了，你真的需要一堆科学家来干一个90分以上的产品？我认为当时我们的工作，并不需要那么多科学家，你用认真努力的程序员也能干好这事儿，也不会闪退，但是成本差距很大。

公司要跑起来需要两条腿，你单腿蹦再厉害，另外的腿跟不上就有问题，所以什么阶段匹配什么样的技术人才，才最合理。到今天，我们的商业闭环需要更强大的数据标签系统，又需要科学家了，我需要我得CTO把我们的科学家体系培养起来，所以今天又开始逐步有科学家了。只是我们现在反思过去，当时的收入和成本不成比例，对公司的造成负担确实过大。

2

离开的人：桩桩件件

都是柴米油盐酱醋茶

减员，但让大家有安全感

舵舟：不同特点的CEO吸引不同类型的人，2016年前，您是一个说概念特别好的CEO，现在，你成为了一个经营柴米油盐酱醋茶的CEO，这个转变，你的团队能接受吗？

柴可：这个过程，就像蛇蜕皮一样，九死一生。我们按员工工号来排的话，2015年到现在这三年里，还在的员工，我觉得有个百分之30多到40就不错了。我们最早创业的那一波，所有人都在，只有一个伙伴因为小孩原因离开了。

首先，我们当时成本结构是不合适的，当时北京276人，现在170人不到，少了100个人，但是收入是当时的几十倍，人少了，效率提升了，2016那一年我们花了8000万的市场费用，买了负的4%的增长，今年我们0推广预算，日活增长38.3%。

蜕皮的过程，其实也是柴米油盐酱醋茶。比如说本来现金就很紧张，公司需要减员，你一下子拿不出那么多劳务补偿，可你要合法经营，不能留财务瑕疵，不能被仲裁闹事，那你怎么削减你的用人成本？第二，你大量削减用人成本的同时，会导致整个公司动荡，所有人都说公司快不行了；第三，好多人都走了，公司的业务怎么去平稳住？这就叫柴米油盐酱醋茶。

我们被迫调整，决定把一部分职能调整到贵州、成都，那边的成本低，那么北京这边的就要裁掉，我只能去做这个决策，裁员你就要按正规的法律程序来， 裁员还会有团队信任问题，一切问题你要自己思考。在2016年非常危机的时候，我们采用了什么方式呢？

第一，全部合规，我提前通知你什么时候离职，你是N+1，这些东西全都签死；第二，公司没有钱怎么办？欠着，老板签借条，对于员工来说，公司是有限责任公司，赔到你电脑桌椅都卖光了，就没得赔了，所以不一定能让你放心，如果你不放心，可以找老板个人来签借条，柴可是无限责任，我后半生都要还你这个钱，让大家有安全感。

公司缩减成本，裁员，真的不像电视里演的那样，派个HR下去咔咔咔就完了。没有这么简单，你公司的经营都出问题了，你哪来钱辞退人，违规辞退人马上就有仲裁，仲裁你还是输，你还得赔更多钱，还引得留下来的员工心寒了，所以你只能好好去处理。每一件事情，都是柴米油盐酱醋茶，你老板敢不敢签无限连带责任？所以，为什么我把自己投资项目回来的款项，都用来增持公司？因为我要兑现承诺，最后还是通过增持把钱给公司，公司把钱还了。

这个蜕皮的过程很痛苦，但大姨妈那个阶段要不要变？一定要变，因为如果都是一群勇往直前的创意家，而缺乏一群商业转化的执行家。这事儿往下走，就很难。

我不得不说以前的营销创意人才非常厉害，比如上《天天向上》，搞各种社会活动，确实很吸流量吸眼球，大姨妈的品牌基石，是在那个时候打下的。创意人才是那个时候的肱骨之臣，开国辟疆土的时候，你就要凶残的人，不然书生造反，三年不成。品牌基石打下了，用户数量海量了，但到了守江山的时候，创意家就不行了，需要一群商业转化的执行家，当然，当执行到了一定阶段，你发现还是需要创意家来维系品牌调性。你不能说之前是错的，你也不能说现在就一定是对的，你也不能说以后就长这样，没有什么是既定的。

但有一条是既定的，就是今天组织结构必须符合今天的状态。今天的市场是什么样的？资本环境不认可亏损企业，只认可盈利企业，资本市场不认可讲概念吹故事的，只认可做实事的，挣钱的，有用户基础的企业。市场在发生变化，你不变吗？

遇到问题，情绪是无用的

舵舟：在变革的过程中，有没有核心人才反抗？

柴可：反抗都是必然有的，内部会有两派声音，一派声音叫留得青山在，不怕没柴烧，现在人太多了，公司剩十个人，那我们就盈利了。那个时候，我们有人甚至投资人就这么思考问题，公司只剩十个人了，能否经营？算了一下，完全不行，那我要多少人，大概能临界到这个边界线？最终，理性一边开源一边节流，同时增加部分收入，这属于执行派。

另一派认为我要继续放大声量，吸引到资本、市场的注意，你其实只要跟他把这个事情讲清楚，你看现在巨大的亏损额怎么填补？团队成本这么高怎么办？我们下一步做到这五件事情，用哪些人，是可以实现自救的，来获得他的理解。不得不说，在那个阶段，有很多特别好的人才，我们没能留住。

有一个我非常喜欢的设计师，非常有才华，她非常全能，漫画、小动画、工业图都能做，但成本确实比较高。公司在那个阶段，已经没有那么多的创意宣传的需求了，他个人的200%的才华，有150%都用不上了，我们只需要她发挥出普通设计师的职能。但我为了一个普通设计职能，付出了几倍的成本。而且，我们判断市场在相当长的一段时间内，都不会去相信吹故事的公司了，而是倾向于把事情做实了，再去说下一个故事的公司。

我们正处在做实事的阶段，你养他还是不养他？工资降低不愿意留，哪怕他是有才华的，也留不下。这个决策是非常痛苦的，你不得不让他流失了，其他人一看，这不是公司肱骨之臣吗？，老柴最喜欢的大将之一，居然她都被裁员了！心寒了，也就会跟着走。

但你不能要求每个员工都能有一个完整的视野，他们考虑的是个人能力，是对的，但是创始人考虑的是生死存亡，所以你只能忍受，然后去解决它，就像《延禧攻略》里面演的，情绪是没有用的，股肱之臣走了，其他几个特别能干的人，也跟着走了，你最应该去做的，是看看现在的这些人能不能用？如何提升？新的人从哪里来？

无法跟随往上走的老同事，要区别对待

舵舟：在改革的过程中，有没有前朝的股肱之臣，他的成本不是特别高，而且他也特愿意改变，但改了三四年以后，还是老样子的情况？

柴可：有这种情况，老板真的是下不去手，他当年立过大功，在那个位置上没犯什么错，可也不会往前走了，用马云的话说，这叫小白兔，他们成本是可控的，但是也偏高。

在公司的经营体系里，这其实是一件微妙的事情，你要让所有的同事都知道，立功是重要的，但立功之后就懈怠了，是不行的。所以我们的处理方法是这样的，第一，如果小白兔不犯错，但是也不努力，就让他去做越来越基础的活，调岗，做你以前能做的活儿，这个是合理的。

在调岗的过程中，你可以去观察这个人，你可以往上调，也可以往下调。往上调，他承受不了，不愿意加班，这是最严重的问题，这不是能力问题，是意愿问题。如果是能力问题，你就把他降一档，你发现他活儿干得特别好，毕竟经验在那儿。虽然你的成本是别人的好几倍，但是你干的活儿，确实别人也比不了你，你也有意愿努力干好，但我要求你的量要上去，你能干两个人的活儿，我付你1.5个人的工资，公司是可以接受的。对于他自己来说，他也希望不断地挑战新困难。

所以要区分是能力问题，还是意愿问题，如果他明明有能力，但是情绪长期有问题，这种万万不能留，留了就变成了毒瘤。其他员工会看到，原来肱骨之臣是可以这样的，新来的员工会心寒。你把他砍掉不会造成团队的负面影响，反而是正面的，连他都敢干太棒了。

而前者，人家勤勤恳恳，就是能力边界上不去的一个老大哥，坐在这儿扎扎实实干了六七年，确实手头活也很好，效率高，大家跟他关系也很好，他也意愿做更多的活，也想挣更多工资，那你就让人家待着，让他去干自己喜欢的活儿，也能算是公司优待老员工。而且他也是个粘稠点，公司的文化所在，他也会跟其他同事传递正能量，说你不要以为我拿这么高工资是容易的，如果你能够像我一样高效，哪怕只是普通岗位，一天做30个H5小活动，你也能拿到高工资。

3

奋斗的人：如何提高效率，

并做好后勤保障？

让优秀的人才，通过自己的努力挣到更多的钱

舵舟：你们公司工资是透明的？

柴可：虽然大家说是密薪制，但其实大部分公司都做不到。我们公司的绩效是透明的。就是我不知道你薪水多少，但我知道你今年拿到了18个月，还是20个月的薪水。

我们每季度会评绩效，比如说技术，我们评三个维度，第一个维度叫时间，第二个叫效率，第三个叫质量。你想象一下，他有效率，做出来代码质量很好，但他每天只来两个小时，就能干别人8小时的活儿，那你应该给他发八个小时的工资吗？应该给他发两个小时，为什么呢？因为在我们的评价体系里，时间是基石维度，效率是基于时间发生的。能者多劳是指我在同样的时间内，我能干更多的活，而不是说干完这个活，我就可以提前下班。

如何分配所得？大部分老板为此很头痛，我怎么看待这件事情呢？第一，我跟员工把这件事情分析得很原始，我们想象现在什么都没了，这世界就是一片荒原，有些果树，有些动物在跑，我们都是原始人。我组织大家，一部分人采果子，一部分人狩猎，一部分人生产，一部分人看娃，这样我们这个小部落就能生存了。如果我们某天晚上一盘点，今天一无无获，果子没有采到，动物也没打回来，部落里也没有余粮了，大家只能饿肚子，不是说没有粮食了，你就跑过去说：首领，发点粮食吧，吃饱了，明天我保证给你打5头牛回来。我也没有啊，我又不是上帝，能给你变出来？

什么叫劳动所得？是先劳动再所得，它不叫“所得劳动”，在今天的公司体系里，大家都忘了这件事了。我效率高，两个小时干完活儿了，剩下六个小时我去玩行不行？不行，你就应该干别人四倍的工作，然后拿更多的钱。而不是先来这里谈判，你先给我更多的钱，我才会把剩下的那个六个小时补足。 所以时间是第一维度。满分是全年996，你可以拿到24个月+的工资。全年996，你的工作时间多出了大概半年多一些，可能6到8个月，但多挣了1年的工资。

在工作时间内，你坐在那里不干活儿，效率低，那也得扣分，或者为了赶效率，不顾质量，也会扣分。什么叫效率？就是我给你布置的任务，由业务部门和CTO共同来评估，我认为这个人的能力边界，这个任务需要10个人天（1个人做10天，或者10个人做1天）来完成，这个评估你认可吗？

我不认可。我现在手里还有两个收尾的活，还要暂缓3天，然后10人天这个任务依赖于小张的前置任务，小张那个活做不好，我得启动后延，10人天我无法满足，那好小张保障4天内收尾，所以你在4天以后启动，然后10人天行不行？好的，可以。

马力全开10天，14天之后你交付了，你的效率100%，提前2天交付，120%。推迟两天你就80%。这个事情很简单，你认定了，我们把你前面的障碍也解决了，这个叫效率。如果你效率特别快，10人天的活儿，你8人天就干完了，说赶紧给我下个活，那你的效率就是加分项，到绩效评估的时候，你的工作时长和效率都达到了最高标准，那么你这个月的奖金就非常高，我们最疯狂的，一年拿走28个月的工资。

让员工的奋斗之路无后顾之忧

舵舟：28个月，那这个人最后废了吗？

柴可：这个问题问得非常好，员工健康怎么办？首先，我们要符合国家规定，你愿意加班，我也愿意多给你工资，如果你不愿意加班，我们也不会逼迫你加班，你就拿正常工资，你干正常的上班点，任何加班你都不愿意加，过两个月，你也就不用在这呆着，那我们赔偿一点就走了。就是这么简单，因为我们希望达成的情况是，找到有动力的年轻人，通过他自己的努力，把他自己的收入搞上去，团队有种团结积极的氛围。

我们愿意付加班工资，你愿不愿意加班？不愿意，那是意愿问题。你愿意，那么就要考虑生命安全问题，我们怎么解决？这很重要，首先我们分析，每个岗位不一样，快递小哥最怕的就是磕碰，程序员最怕什么？心脑血管、颈椎类的问题。

第一，最近我们跟水滴正在合作一个相互机制的互助资金池，它是一个大病共商筹款的机制，就我们公司这200人达成共识，保险太贵，那么每人每年出3000块钱，一年就是60万。说实话一个200人的公司，一年发生一两起重大疾病，已经很了不得了，60万够了，大家都受到了保障。如果今年大家都没生病，60万就沉淀到第二年，随着人员的扩大，我们的资金池还会变大。这个资金池只用来干重大健康保障这一件事，就是为大家的健康着想。

第二，在北京，大家都担心空气质量，公司在空气系统上，敢不敢，舍不舍得花成本？我们公司能做到外面是PM2.5数字200，我们只有十几，员工就安心，对于大家的肺、呼吸道非常好。公司在保障上做到位了，员工如果要换工作，会更挑剔，意外的让员工稳定性提升了一点点。

第三，我们给员工办了健身次卡，只要拿着大姨妈的工牌，就可以去健身。

第四，我们每天中午会放眼保健操，每隔几个小时都会有。

一个公司能做的就这些了，就我自己而言，绝对是超996工作的人，我现在的健康状态很好，我靠什么？我靠中午不吃饭，跑去游泳，健身，公司有冰箱，在冰箱里备点香蕉牛奶、运动之前一小时补充一些能量，路程我都算好了，来回一共20分钟，再加上洗澡更衣，再加上游大概90分钟，两点所有人到齐，正式开始工作，时间够了。

然后下午来个午加餐，来点坚果，干果，到晚餐我就可以少吃一些，因此我就瘦了，现在很健康，我的血氧含量指数非常好，睡觉心率达到了运动员的水准41到45，深度睡眠达到50%+，普通人睡七八个小时，深度睡眠不足1个小时，我是怎么做到，第一，运动；第二，躺在床上坚决不看手机，15分钟睡不着了，起床拿起《新华字典》开始看，很快就有睡意了。

我给大家印证在全年996的情况下，还可以比正常人更健康。方法有了，保障机制到位了，但是你非不去做，中午的那两个小时，公司并没要求你工作，健身房次卡公司都办好了，大病保障也有吧，所以剩下的就是你自己爱惜一点自己。这个要分隔开，到底是公司没有做好后勤保障，还是公司提供了，你不去使用？

我们要去不停地鼓励大家关注自己的健康，能匹配我们运营节奏的，他就能待得很长，很舒服。如果不舒服，机器在旋转中，他就会像离心的螺丝钉一样飞出去了。

4

改革方法论：

从基层到高层应该做什么？

舵舟：当你决定改变经营策略的时候，话语体系就变了，有些同事不是不支持，是根本听不懂，觉得老板疯了，甚至会产生抵抗，你当时是应对的？

柴可：我们比较有利的是，公司的业务方向很清晰，是在一条路经里不断去细化，紧接着去传递下去。我们怎么做的呢？首先，开全员大会，不用讲太复杂，就讲目标，咱们的光和恒星在哪儿，然后尽量多的去举案例，比如说新媒体运营那个小组，已经发生17%的PV转化率了，把数据摆出来，好震撼，非常好，一下子给大家信心，恒星非常清晰，旁边已经有人找到路了，所有人都看得很真切。

跟基层一定要讲情怀，大家都要看得懂，最简单粗暴的看到，公司倡导的这种行为标准之下，有的团队已经实现了，现金发下去，能感受到成功的热血和希望，千万别做假，就讲真实的事情。不用去讲太细，让训练好的中高层带着大家去做，当引擎良性运转通透了，你不讲基层也能明白。

不是每个人都能理解那段黑暗是如何度过的，当全员大会统筹完了，鸡血打完了以后，接下来干什么？不用去跟中高层讲光和恒星的事情了，我们来做五米计划，周计划，月度计划，季度计划，半年计划，年度计划，大事、小事梳理清楚。CEO就是司机和副司机，要告诉你的队友，档在什么时候换，油门什么时候踩，刹车啥时候踩，弯道要到了注意转。

当五米计划做完，他们拿着计划往下拆解，具体去操作，中层以下，就要讲用户的每一个需求如何去解决，比如如何让用户喜欢用大姨妈来备孕，如何让用户产生信任感？算法准不准？有没有一些辅医疗器械辅助？没有的话我去哪学习，采购？ 如果知道了她的体温排卵了，那她还怀不上，最后发现是卵泡雌激素问题，那你就要给她卵泡雌激素的解决方案，包括一些服用的OTC药品，或者是一些保健品，她怀上就OK了，没怀上进入到下一个医疗服务阶段。

舵舟：不放弃跟基层对话，是CEO的义务，告诉大家公司的行为准则是什么，光在哪里？当他们的直属领导，没有按照公司的要求去做的时候，他们也会反压力给上级。

柴可：对，比如说有些团队会发生一些骚动，找HR聊想调部门，你就知道可能是中层干部出事了，他无法传递，那你再去看看如何去解决。

5

发展问题：一旦出现发展问题，本质还是老板自己没有想清楚

要讨论，不要辩论

舵舟：您的产品合伙人回归，不擅长的是数据化经营，所以要和数据能力特别强的COO搭档，如何让高级人才协作好，您有什么秘籍么？

柴可：从历史来看，我们在高级人才的合作上出过很多问题，所以到现在有一些总结。比如说销售团队的业绩增长非常快，他们会有我挣钱多，我养着公司的思考和情绪；运营部门发现有些广告，影响了用户的体验和拉低了活跃，他们就会有意见，说我好不容易把流量拉上去，你就给我拉回来。

两个部门负责人都很厉害，他们之间发生矛盾，这个说我养着你，那个说我给的流量，掐起来没完了。所以后来我们定了一个策略，公司所有的会，只允许讨论，不允许辩论。什么叫辩论？辩论叫竭尽全力去说服对方，抓住对方的逻辑漏洞，去攻击，以达成自己的论点论据，甚至用更多辩论的办法，让对方信服你。但公司不需要除了对你的业绩和公司的发展有帮助之外的任何论据，去说服对方，情绪化的话，一律不要说。

你是负责销售的，他是负责流量的，权责清晰，收入下滑了就是你的责任，流量下滑了是他的责任，不能相互抵赖。你说因为他流量下滑，所以我收入下降，对不起，他流量下滑，你收入还得顶住。你不能说因为他收入上升，所以我流量下滑了，对不起，你流量还得上升。当责权分清楚了，大家就不会去吵。你把大家权责重叠的地方剥离得越小越好，衔接点要非常精确，当衔接点出现问题的时候，讨论就好了。如果你的公司商业闭环是乱的，那各部门冲突的地方就特别大，甚至完全重叠。

比如，大姨妈的广告团队拉个一个女士手表业务，单转化率特别低，也影响流量，因为调性不符合，姨妈就不是卖钟表的地方，这个品牌对钟表消费者没有说服力，最后运营部门和广告部门产生冲突。放钟表广告转化率不好的症结是什么？是这条广告在姨妈投放不精准，责任在谁身上？在于你们为什么不去拓展专业女性健康类投放客户？再往下看，发现这个销售可能他没有拓展专业客户的能力，他是做奢侈品出来的，女表是人家擅长的，他以前在奥美一个人就能做7000万，过去都与我们无关，现在100万的百达菲丽表卖不出去，所以我们要回来讨论，怎么解决问题。你不能够去辩论，比如甩大话，比如：百达菲丽那100万投放你要不要了？这种情绪化的没有解决方案的表达，是毫无价值的。

讨论是什么？第一，好的，承认你擅长的都是手表厂商，请问你现在愿不愿意拓展健康医疗客户？医疗客户有四组，备孕、避孕、妇科等，这都是我们需要的，也是用户愿意买单的，也是转化率高的，有没有你喜欢的？我觉得备孕就还不错，好，给你一个月去签一单。我们也会介绍资源，如果有需要我跟你一块儿见第一个客户。

第二，如果还是希望继续做手表，因为做了十年了，不想放弃这个资源， 那好，你继续做，我也不会开掉你。可能还是会有人会在大姨妈上买手表，只不过非常少，那你针对那群人进行深度学习，你去服务那些人，当你把它学透了，一定会看到瓶颈，那么要么选择换品类，要么离开。当然让你留下来的唯一原因，是因为从业绩上来说是更加严格考核的，核心类目女性健康类客户100万是目标，而且在一级页面，而手表广告会放在8级页面，而且要300万的目标，结果没有达到，没有任何理由待下去。这个阶段公司承认需要你会挣钱是第一，但是绝对会分主次。

所以团队老大们之间交流，要找到症结，找到原始问题，原始问题可能就是这哥们以前太能拿钱了，但全是手表的。当你能够跟他们分析的时候，这两个老大是没有矛盾的。之前有矛盾，是他俩不具备思考到这一步的能力或者意愿。

广告销售部的老大找了一个很牛逼的员工，一年能给公司带7000万的收入，代价是和主营方向无关，那么这是谁的问题，这是老大的问题，难道大姨妈永远卖表吗？我们未来核心发展的是什么？中层干部也要透彻理解目标，我们是女性健康的小红书，所有能够解决女性健康的产品，服务都可以关注和拓展。请问手表在这个业务里吗？没有吧，所以老大你是不是订错了方向，你是不是偷懒了？你找了一个容易实现KPI，而没有给你实现OKR的人。

中高层不融合，核心的问题是老板，老板都没想明白，他可能觉得A和B选择都是对的，那就让你们各跑一跑，就会PK抢资源的情况。老板如果想清楚了，就这一条线，光就在那，大家的工作是一个闭环，比如说广告部拿了云南白药的单，推广的是一个非常好的产品，在我们这投广告，我们女性用户特别愿意买，卖完之后我们要去服务她，询问她好不好用，好用她要复购。你看我先收了一笔广告费，我又能挣一笔电商销售费用，我还能挣得用户的内分泌问题被解决了所带来的满意度，从运营流量部门，到广告、电商，都是顺的，就不会存在矛盾。而你天天还在纠结是卖手表还是女性健康产品，你当然会打架，因为创始人因为各种原因不能取舍。

有矛盾是因为业务不闭环，分歧了，你企业做的事情太多了，目标不统一。对于大公司来说，可能要有分散，要有矩阵，但是我相信更大程度上也是配合关系，比如说蚂蚁金服怎么配合电商体系，天猫怎么配合淘宝，直通车是怎么配合流量的转化，投资部门怎么配合，小二怎么配合。

当业务部门发生分歧的时候，老板要扪心自问一下。第一，如果你永远要当法官，而没有一个法律体系的话，你自己就会累死。第二，你的目标肯定不专注，你可能也觉得说，反正那有7000万手表收入，老被那个利益诱惑，你不专注就发生分歧。所以当销售部老大找柴可仲裁一下，要不要这7000万收入的时候，我要证明我的坚定，我告诉他不要，我要7000万的健康类目收入，不要7000万手表收入，你拿不来，你滚蛋。

创业公司不存在民主，暴君制才行

舵舟：很多公司到了三四年，就存在新人难以融入，这也是一个合作问题。

柴可：还是老板的问题，我觉得这个老板不够铁血，老板必须是皇帝，公司不可以民主，民主绝对残废，暴君制才行。比如说，小张，你这块儿做得不好，现在空降了一个人，我要把你一半的职能拨给他，你同意吗？另一半你做得好，你留着，如果你依旧做不好，你滚蛋。对C级别的也是这样说话，你是科学家，但你的技术团队管理得不好，现在要引进一个技术管理的人，来帮你管理团队，你OK吗？

你不用聊虚的，还需要安抚一下情绪？没有的，你情感上接受不了，就不要在我团队里。你是股东，你是创始人，把你没做好的部分拨出来给他做，他做好了，你的收益也增加了。情绪去自己消化，你不是小孩子不是普通员工。

舵舟：很多企业死掉，是因为老板听不到真话，因为他过于强权。我听上去你也很强权。

柴可：确实挺强权的，连我们董事会我也是要绝对主导的。 听真话这件事情不是靠强权与否，这个描述一定是错的。强权听不到真话，大部分公司会发生，是因为我说东你打西，我就干你，我就裁了你，所以大家不敢说真话了，甚至会说一些你愿意听到的假话。但是什么是真话，什么是假话，也分情况，员工不可能全面了解每一个决策，在他心目中是真话的，但是在创始人角度，可能就是片面的理解，甚至是假话。

还有一种假话，是出在于你没有有效的分解目标如何达成，奖励和惩罚相对你的目标是脱离的，存在太多的模糊空间，没有行为准则，下属要去迎合老板，拍老板马屁，才能够得到奖励，自然听到的假话就会越来越多。

第三种假话是情绪化辩论，为了满足他的论点，而去拼凑论据带来的假话。老板想要听到真话，就要理性拆解目标，把情绪的动荡要发生在制定目标的第一天，在年初季度初目标的制定和打磨阶段，就干掉一波理解了理性目标，但还是心态不齐的人；如果车子都开了，目标不一致，四个轮子往四个方向走，那你的公司不就报废了吗？当四个轮子齐心协力往前滚的过程，过程中如果出现意见不统一的问题，那是方向盘往哪里转的问题，不是四个轮子不统一的问题，我们再去沟通讨论方向就行。他们已经学会怎么跟我沟通了。首先找我锁定时间，我这里投影设备都很完备，三五分钟就能讲清楚，我有几点要求，第一，不要有情绪化，不要辩论，要讨论，要带着解决方案来，第二，你必须得有真实可查证的数据支撑，第三，向前看，不要往回看，不要讨论问题又翻旧账。所以在业务讨论上，我们团队学会了只用数据做支撑，说实话，说真话。我们用对话机制保障了一点，假话辩论业务在我这里是一戳就穿的，因为假话一定没有数据依托，缺乏逻辑支撑。

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番外篇：年轻人如何

在创业公司成长？

舵舟：你们有这种成长速度特别快的这种。直接跨越基层，一下到高层的这种。

柴可：我助理非常厉害，2013年就来了，到现在都五年半。一开始做前台，很细心，把公司的物件统筹做得很好，比如说发现公司笔丢得太快了，非常浪费，她就定下一个规则，一个人三个月只能领一支笔，你丢光了就没了自己买去；后来发现公司的物品都是一家正规大采购，太贵了，我们不需要这些大品牌的，找点小品牌一样用，旁边有二手市场，批发市场。她会主动去抠成本，然后在工作细节中观察，给自己定一些改进策略。

公司觉得她很有培养价值，就让他负责公司的行政，同时负责公司的客服运营，都管理得很好。因为公司的房租、消防、各种检查都是她负责，我们就说，那你能不能再做一些额外的事情？既然已经跟政府打上交道了，就开始负责政府事务，她也扛下来了，认识了更广泛的领导层，给公司带来了新的机会和项目。

在我们跟领导有了深度探讨合作之后，她自己专项负责了一个国家慈善公益项目，当了负责人，带了一个技术设计团队，就把这个产品做出来了，在史家胡同小学开的发布会，全国总督学，立法委员，家庭教育会秘书长和妇联书记都来了，就这小姑娘自己办的事。

她能把事情由点做成面，看她最初从行政工作，然后消防，然后到政府，然后国家公益的项目，她现在是我的业务助理，公司现在在往外谈很多大项目，都会一块探讨。

她是董事长的业务助理，但是打杂的事情她就是从最底层，前台一直做到董事长的业务助理，不是秘书，不是什么订个餐什么这种，但她也办，算是万能小选手，就是秘书的活她也干了，她说你没必要再招个秘书。

舵舟：好厉害，那她现在应该也是股东吧？

柴可：也是股东，而且到后面她都自己激情澎湃，在上一轮的时候把自己的积蓄都增持投了公司的股权。

注：下周三-舵舟案例预告：我们访谈了搜狐畅游CEO陈德文，他做为创始团队的重要成员，在畅游早期加入，在这13年里，他经历了业务的爆发，上市，团队的多次变革。

他有很多总结，可以帮助我们打开时空，换一个角度去看我们身边的人和事。

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