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導語：
華為的核心價值觀：以客戶為中心“以客戶為中心”的相關口號其實早已有企業提出。眾所周知，華為能夠在激烈的市場競爭中取得今天這樣的成績，關鍵在於其對客戶需求的重視。
任正非曾寫過一篇《為客戶服務是企業生存的唯一理由——談談華為公司的企業戰略》，文中專門論述客戶對華為意味著什麼——華為的追求是實現客戶的夢想。該文章談到：為客戶服務是華為能夠生存的理由，我們認識到客戶才是華為能夠發展下去的動力，而組織、流程、制度、政策、企業文化等方面的建設也必須以客戶需求為導向。服務的最終目標是獲得商業利益，而服務對象的滿意程度是華為是否可以生存下來的終極評判標準。因此，任正非稱：“我們只有用優良的服務去爭取客戶的信任，才能創造資源，這種信任的力量是無窮的，是我們取之不盡、用之不竭的源泉。因此，服務貫穿於我們公司及個人生命的始終。”
為客戶服務，以客戶為中心，是華為人的工作理念。華為派遣客戶端的工程師很多時候都是十多人一組，而同行業一般為五人一組。這個多人組成的技術團隊抵達客戶端之後，時常與客戶共同協商，最後選出最佳方案。另外，如果出現問題的產品不在本地，其他企業通常會使用遠端視頻遙控。可是在華為，“無論是在海拔最高的珠穆朗瑪峰、地球最北端的挪威通信基站，還是炎熱的亞馬遜叢林……以客戶為中心，履行合約、誠信交付是奮鬥在一百多個國家的十幾萬華為員工堅持的原則，持續艱苦奮鬥的精神使我們贏得了客戶的信任。”
華為人把客戶置於如此之高的地位，與任正非始終緊盯客戶的示範作用分不開。
任正非明確規定員工不允許招待上級，上級也不許接受下級的招待。甚至，他提出不允許接機，即使接自己也不行。因此，任正非乘飛機出差抵達目的地時也沒有前呼後擁，總是自己提著行李箱穿梭於人流之中。有時，員工開車接機都會被他臭罵一頓，他斥責員工：“客戶才是衣食父母，有時間就多與客戶溝通，以及時瞭解他們的需求，別做沒有意義的事。”
為了保持與客戶的良好關係，任正非規定即使華為主管研發的副總裁也要履行與客戶每週定期會面的制度，他認為堅持與客戶溝通交流，才能瞭解客戶的想法，而企業的進步正是客戶的要求所促成的，想要取得更大進步，就要不斷與客戶溝通交流。
在華為領導人的帶領下，華為人明白比謹記於心更重要的是付諸行動，客戶的滿意度被奉為他們行動的指南，時刻調整腳步跟上客戶的需求是他們的奮鬥目標。
在華為剛進入歐洲市場的時候，歐洲人對華為十分不屑。在他們看來，中國的科學技術落後於他們，通信科技根本無法在這個國家生存，因此華為的產品總是被拒之於門外。面對這種情況，華為並不急於向歐洲客戶推銷自己的產品，而是印製了許多反映中國繁榮發展的精美圖冊贈送給他們，並免費請客戶來中國參觀遊覽，以讓他們瞭解中國發展的現狀。最後，華為終於取得了歐洲客戶的信任，為企業的發展打開了一片新天地。
這就是華為，始終奉行客戶至上，並高舉“以客戶為中心”的旗幟，華為今日的輝煌也因此鑄就。
客戶永遠是對的
在消費者眼中，好的服務是能夠滿足自己的需求，而不是服務人員指手畫腳告訴自己什麼該做、什麼不該做，裁定孰對孰錯、是非黑白的是法官，而不是提供服務的企業。
同理，“以客戶為中心”要求企業以客戶的需求為導向，但如果客戶提出不合理的要求，我們該怎麼做？
什麼是不合理的要求？立場不同，所得到的結論也就不同。從提供服務的企業的角度來說，客戶提出的要求，企業現階段無法滿足，這就是不合理的要求。但是從客戶的角度來說，客戶為企業的服務支付報酬，企業卻無法滿足客戶的要求，這也是不合理的要求。企業達不到客戶的要求，只能說明企業在某些方面仍需要改進。
任正非曾說，絕大部分客戶的需求通常表現為實惠的價格、過硬的質量、及時完善的服務水平，客戶通常都是以這三點為標準選擇合作對象。
我們要做到從客戶的角度看問題，滿足客戶的需求，就不能和客戶的價值觀相悖。甚至，在心裡要有“客戶的價值觀就是自己的價值觀”的想法，只有形成了這樣的思維模式，才能真正明白客戶想要的是什麼。
從提供服務的企業的角度來說，客戶提出的要求，企業現階段無法滿足，這就是不合理的要求。但是從客戶的角度來說，客戶為企業的服務支付報酬，企業卻無法滿足客戶的要求，這也是不合理的要求。企業達不到客戶的要求，只能說明企業在某些方面仍需要改進。
任正非曾說，絕大部分客戶的需求通常表現為實惠的價格、過硬的質量、及時完善的服務水平，客戶通常都是以這三點為標準選擇合作對象。
我們要做到從客戶的角度看問題，滿足客戶的需求，就不能和客戶的價值觀相悖。甚至，在心裡要有“客戶的價值觀就是自己的價值觀”的想法，只有形成了這樣的思維模式，才能真正明白客戶想要的是什麼。
某天下班後，華為的技術人員正準備回家，忽然接到了一個客戶的電話。電話中的客戶十分憤怒，他大聲譴責因為華為的技術問題給他造成了很大損失。接電話的人員安慰該客戶不要著急，他們立馬趕過去檢查原因。經過一系列測試，技術人員認定問題並不是由華為造成的。這時客戶卻說華為技術人員在推脫責任，不允許技術人員離開，華為的技術人員卻耐心地向客戶解釋，並提出可以幫助客戶檢查其他終端接口，他們發現問題出在另一個終端，便告訴客戶可以請另一個終端的技術人員過來檢修。最後，直到客戶的網絡能夠正常運行了，華為的技術人員才離開。客戶此時也感到不好意思，連連道歉，稱是自己的錯誤。華為技術人員則回答道：“我們就是為客戶服務的，客戶滿意就是我們的目標。”
很多時候，當客戶提出一些讓企業為難的要求時，不管要求能不能得到滿足，企業的態度是成敗的關鍵。試想，一個企業在收到客戶提出的過分要求時斷然拒絕，而另一個企業嘗試著努力去做，還是達不到其要求，但他們會悉心給客戶解釋原因。這兩個企業提供同樣的服務，客戶會選擇誰？答案可想而知。
華為目前是中國最牛的民營企業，未上市的情況下，淨利潤吊打BAT，2017年7月底華為營收接近800億美金，排世界500強第83名，成立不到四十年的時間，是如何取得如此大的成就？最核心的是擁有大批量的人才，牛叉的人才多到連CEO都是輪值的；華為的“虛擬股份”績效制度，如磁鐵一樣吸引著大批優秀人才加入；
但小編看來，卻不是有錢就可以解決一切，華為在對待人才很多方面，都值得學習，小編今天列舉幾個案例，供大家學習討論。
1. 真正的尊重和重視人才。
前一段時間，華為一名技術人才，因為技術牛叉做出貢獻，破格被提為項目管理人員，但因項目管理壓力大、事務多而分心，無法專心研究技術而辭職。任正非得知後，公開場合道歉，說是公司錯了，希望這位離職員工回來。
華為全球幾十萬員工，任正非為了一位員工，親自出面道歉(見下圖)，這才是真正的尊重和重視人才。- 反觀我們很多企業老闆，嘴上說尊重和重視人才，心裡卻認為員工就是公司賺錢的工具，不願和員工分享企業利益，還抱怨員工不能像老闆那樣賣命的工作；
- 有些老闆畫餅去不兌現，員工經歷了苦難，卻不能享富貴；
- 這些老闆把員工當傻子，以為員工好忽悠，員工不願意幹了就換人。
- 有這樣想法的老闆才是傻子，優秀的人才都是極少數的，走一個，是很難招到類似的人才的，這樣的企業留不住人才，何談發展，何談做大做強，不改變最後都是要死不活的。
2. 人才是用錢堆起來的
“財散人聚，財聚人散”這句話是用6年時間把蒙牛做到中國乳業第一的牛根生管理心得。任正非曾經說過，華為的人才都是用錢堆起來的。
- 確實對於員工來說，在一家企業工作，只要心不委屈，掙到錢是最重要的，哪怕再辛苦再累也值得，確實華為工作很辛苦，加班都是家常便飯，但是華為的收入確實不少，基本工資福利待遇很好，年底還能分紅，公司甚至借錢給員工買股票；
- 當下的互聯網企業為什麼能3-4年就能上市，員工實現財富自由，除了自身模式外，更重要的互聯網公司員工可以參與持股，員工不是為老闆和企業在幹活，是為了自己在幹活，員工有了改變命運的機會！
- 反觀我們很多企業老闆，格局不大，小農意識，寧願把企業越做越小，哪怕作死倒閉，都不願意和員工分享；企業老闆首先要有願意和員工分享的意識和想法，這個是最重要的；
至於分享採取那種方式：是員工出錢參股，還是乾股分紅，或者學習華為的“虛擬股權”等等。合適企業就好，員工想法很簡單，掙得多就好，並不想要的太多。
華為能在一開始就實行股權激勵，證明華為願意和員工一起同甘苦，共享福；華為幾十年的高速發展證明了其尊重人才，和員工分享的正確性。未來是互聯網時代，互聯網的核心就是分享和共享。希望越來越多的企業能向華為學習，學習如何和員工分享，如何激勵好員工，讓員工參並分享利益，只有這樣，企業才能做得越來越好。
過去，一家企業經常談自己有多少“現金儲備”，現在才發現“人才儲備”是多少重要，這才是企業的永續經營之道。華為在20年前就開始為自己儲備人才，現在才能實現內部清洗政策，將40+和34+的技術人才中沒有動力、學習力、創造力的人才進行清理，以保證內部機能的活力。
KSF：既要給壓力、要求，更要給動力、激勵
固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
為保證企業利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結果。
這就是我今天想說的，最適合企業核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。
其激勵性薪酬設計的具體操作：
- 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
- 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
- 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
- 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
- 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
- 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓：6-8個績效激勵渠道，這種薪酬模式讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計劃管理與薪酬績效相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
華為技術人員以客戶的滿意度和利益為奮鬥目標，站在客戶的立場展開工作，奉行“客戶至上”的原則。華為能夠在通信市場佔據一席之地，靠的就是客戶間口口相傳的口碑。這份“口碑”中不僅體現了華為為客戶帶來利益的一面，也體現了華為專注於服務態度的一面。
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