順豐在零售業要跨越三座大山：用戶轉化、資金成本、創新業態。
文 | 郭之富
核心導讀：1.順豐佈局零售業的方向和方法有哪些對錯？2.順豐商業的四大阻力和三座大山是什麼？3.順豐王衛探索零售業還有沒有出路？“基於物流，融通金融，流通商業”是順豐生態裡的十二字真言。
順豐已將快遞速配做到了物流業的第一梯隊頭部位置。然而就像順豐創始人、董事局主席王衛2017年4月在公司業績說明會上說的：“順豐的未來是會走到很多行業裡面去，做深很多行業，而不是‘最後一公里’的倉庫配送，也不會單純只是一家快遞公司。”
一定程度上，這句話也可以看作是王衛對順豐業務體系潛在危機的另一種表達。
“物流、金融和商業”這三板斧要撐起整個順豐控股——以物流為底層架構，與金融和商流互為組合拳，這是王衛一直試圖打造並深扎於各行各業的閉環系統。
但是，偏科生常見，全科優異的尖子生難尋。今天，不去談順豐的物流和金融，只說順豐在商業零售的謀篇佈局。從O2O時代到今天的新零售走入深水區，王衛的順豐零售夢，一隻還在摸索。
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零售：順豐的第三步
如果說商業是王衛想走的第三步，其實也不為過。
順豐雖然很早就開始佈局零售領域，但是物流始終是主業。作為支線業務的零售，王衛又長期持有著“執念”。有人說順豐做不好零售，是因為在用快遞的思維運營零售，是方法不對。這話其實可以借用另一種說法闡述：
順豐欠缺零售基因，佈局零售存在先天不足。
順豐優選跌跌撞撞摸索的這幾年，如此評價也並不過分。然而這一切的質疑與重重困難，並沒能阻止王衛對零售的繼續追逐。
近日，順豐優選完成了上線6年的7度換帥。將曾經服務過和記黃埔旗下的屈臣氏，並在美國沃爾瑪、美國家得寶、英國百安居、英國怡和旗下牛奶國際，分別擔任過高管職位的零售老兵全國珊招入帳下。任職順豐商業CEO，全面負責商業事業群順豐優選日常管理、戰略規劃、業務運營等全部事務。
這次人事變動，再次引起了外界的注意。王衛對零售的追逐為什麼如此執著？為什麼順豐的零售夢怎麼敲都敲不碎？
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試錯：可勁兒碰硬石頭
2010年，阿里巴巴成立了11年，淘寶運營達7年之久，加上“雙11”已成氣候的5年，人們逐漸嘗試去相信曾經的“推銷員馬雲”，電商早已不再是天方夜譚。這一年，也被譽為“移動互聯網元年”。
1993年成立的順豐，趁著移動互聯網的紅利，在這一年首次正式推出自己的電商平臺“順豐E商圈”，主要售賣食品、數碼和箱包等商品。並於2011年底，正式獲得了央行頒發的第三方支付牌照，推出自己的支付系統“順豐寶”。
然而，順豐在電商和支付領域的嘗試，並沒有阿里那般成功，並最終不了了之。不過，這倒也為後續探索適合順豐的零售模式，提供了便利之處。
2012年，這個被稱為“生鮮電商元年”的節點，亞馬遜、淘寶、本來生活、京東等巨頭集中湧入，炒熱了市場概念，得到了消費者、媒體和社會的關注。順豐則調整業務方向，將冷鏈技術定位核心競爭力，推出對冷鏈技術要求較高的生鮮電商平臺——“順豐優選”。
王衛在內部將這個項目列為“不能失敗的項目”。2013年12月，基於順豐速運的資源優勢，順豐優選常溫商品配送已經覆蓋全國，而生鮮食品也覆蓋了237個城市。
據媒體公開報道，在2014年雙11時期，順豐優選單日業績達到7000萬元，卻依舊沒能成為一個吸引客戶高頻消費的電商平臺。順豐在做零售時可勁兒碰硬石頭的印象，也在那時被徹底留在業界心中。
只能說，相比綜合型電商的阿里和京東，尚且需要16年的積累和磨礪。順豐選擇電商已是巔峰期的2012年投身於電商，難度可想而知。再說，當時在生鮮領域已是領軍品牌之一的沱沱工社，在6年的探索之後，整體運營也難說穩固。沒有零售基因的順豐，一兩年內怎麼可能佔到優勢？
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優選：順豐零售夢最後一改？
2014年至2016年，可謂是電商與線下實體店針鋒相對最激烈的階段。
王衛和王健林保持著一樣的理念，堅信線下商業仍是主流。在實體零售被電商打壓甚是慘重的情況下，依然在短時間內開出了2000多家線下零售品牌——“嘿客”。主要定標四大服務：商品預購、網購線下體驗、便民服務、快件自己自取。試圖解決最後一公里的“物流難題”，搶佔社區入口。
短時間內鋪設這麼多線下店，運用迅速搶佔市場的邏輯去運營線下店，這在很多人眼裡依然是不理智的行為。快速擴張之後，問題自然也隨之浮出水面，2015年，“嘿客”門店大部分關停，沒有關閉的則改名為“順豐家”。
此後，順豐還推出了海淘電商“順豐海淘”，後更名為“豐趣海淘”，探索非標商品、個性化直郵模式，試圖藉助物流和供應鏈上的優勢，轉戰跨境電商找一席立足之地。
3年又過去了。面對天貓國際、京東全球購、網易考拉以及唯品國際（唯品會）的圍剿，豐趣海淘在跨境電商的路也並不好走。根據易觀發佈的《中國跨境進口零售電商市場季度監測報告2018年第2季度》數據顯示，豐趣海淘只佔據整個跨境進口零售電商市場的0.9%。
這個海淘平臺。還時常被媒體爆出有涉嫌假貨的問題。
王衛嚇到了嗎？並沒有，王衛依然要在零售領域追逐自己的一席之地。2016年9月，順豐商業從物流終端服務向商品銷售做出戰略改變，線上線下零售業品牌統一更名為“順豐優選”，同時啟動委託管理模式。
對此，有業內人士表示，加盟制的模式固然可以降低順豐商業的運營成本，但是不可控性太高，對定位於中高端用戶群體的順豐優選的運營及管理能力，考驗只會更大。
值得注意的事，早在2015年，順豐為上市做準備，已將順豐商業從順豐控股剝離出去了。
2017年，根據順豐借殼上市的鼎泰新材披露的財報數據來看，順豐的線下業務一直處於虧損狀態。早於2013年至2015年，順豐“已剝離業務商業板塊”分別虧損1.26億元、6.14億元、8.66億元，總計虧損16.06億元。而虧損的原因，主要是因為順豐商業自2014年開始集中鋪設線下門店。
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跟風：違背零售本質的順豐
從順豐在零售業態的所有規劃來看，會發現順豐並沒有圍繞著零售的幾個核心——“成本、效率和體驗”來作佈局。每一次投入到新業務的過程，無不是成本不斷累加的過程。業務體驗本身也有很多BUG一樣的存在。比如起初順豐的線下店，只能現場掃碼下單，然後送貨上門，消費者並不能現場提貨。所謂的購物體驗，有些過於草率。
春曉資本創始合夥人何文曾對媒體表示，“‘嘿客’當年的這一做法，完全違背了社區零售的本質。效率、體驗和成本，對於線下店來說，最重要的就是體驗。顧客已經到店，卻沒有任何一件可購買、可體驗的實體商品，這非常不符合社區零售本質規律。”
此外，從2017年順豐佈局無人貨架“豐e足食”來看，結合佈局的線路，
順豐在零售業態似乎總是在跟風時代熱點：
2010年大家做電商，也跟著做電商；2012年生鮮電商火就佈局生鮮領域；2014年至2015年熱門的事O2O，順豐在這個賽道的巔峰時期，推出維修業務“豐修”以及佈局社區服務店；2016年下半年，線上線下融合、跨界整合態勢下又佈局快遞＋便利店，最後2017年無人貨架火起來了也同時推出自己的無人貨架業務。
種種現象，都傳達著順豐似乎並沒有明確自己在零售中的目標。什麼都想做，卻沒有一件事做出起碼的樣子，這或許也是順豐做零售不成功的根本原因之一。
順豐優選在順豐零售業態佈局，是可見的“明招”。然而，還有一個看不見的“暗棋”——定位於C2M的“必要商城”，順豐已經悄然佈局。
通過企查查瞭解畢勝名下的“珠海必要科技有限公司”股權穿透圖時發現，順豐控股旗下的深圳順豐泰森控股（集團）有限公司，佔據必要商城3.92%的股份，認繳金額為11.45萬元。據知情人士透露，
王衛是想通過必要商城，再造順豐商業的另一隻抓手。
據瞭解，必要商城是用戶直連製造的電子商務平臺，採用C2M模式實現用戶到工廠的兩點直線連接，去除所有中間流通環節，連接設計師、製造商，為用戶提供奢侈品質，平民價格，個性且專屬的商品，與之相對應的競品是網易嚴選和淘寶心選。
對於順豐的這步暗棋，沒有進一步的消息之前，這裡暫且打住不多去談。
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前景：四大條件為其把脈
以上從時間維度所分析順豐在零售領域的規劃，是不是給人有點“三天打漁、兩天曬網”，“芝麻西瓜都想抓”的不良味道？那麼接下來，《零售老闆內參》就從行業發展角度，來看看順豐“物流＋零售”的佈局，為何不及盒馬“餐飲＋零售”的探索。
知名財經作家吳曉波曾表示：“未來所有企業的競爭對手一定不是來自本行業”。如今主動求變的企業，都在不斷探索如何突破自身的邊界。比如誰曾想到滴滴在擊敗所有出行公司之後，面臨的是來自外賣平臺美團的降維打擊？
美團點評CEO王興曾對未來商業格局作出過如下判斷：共存才是常態。王衛以物流、金融和商業為槓桿，其實就是想打破順豐做快遞物流的邊界，擴充其他業態進來，進而能提升順豐整體的市值體量。
近年來，以盒馬為代表的新物種，在餐飲+零售的融合中跑出了不錯的新零售模式。當整個行業從“渠道為王”轉變為“用戶為王”之後，行業在新業態的探索，都看準了消費這塊大蛋糕。
物流巨頭也不例外。圓通聯合三家企業投資運營的“惠軍服務站”，除了提供常規的快遞代收業務，還涉足生鮮農產品零售業務。其他類似的探索，還有圓通的媽媽驛站、中通的小麥公社、申通的巨賢百味，以及中郵的百全連鎖超市。他們和順豐優選一起，構成了物流業向零售業試水探索的代表案例。
電商的發展離不開物流，京東和蘇寧甚至會通過自建物流強化電商業務的體驗值。也因為這樣，物流企業會反過來想，自己能送貨，搭建自己的商品供應鏈體系，易如反掌，沒必要只做一個“跑腿的”。
新零售基於“人、貨、場”零售要素的重構，孕育出的很多新機遇，催生著類似順豐這類物流企業，有些看輕了零售業本身的複雜。其實，新零售的本質，還是將“貨”以最快且效率優化的方式送到“人”的手中，其中的“場”的作用，非常關鍵。
此前，阿里和騰訊大舉收購或入股線下實體零售業，其部分目的就是藉助資金，來填補物流中“前置倉”的問題。而物流公司本身就具有遍佈全國各地的大小倉儲物流網絡，卻沒能在零售領域跑贏電商公司。仔細回味起來，原因無非如下幾種：
第一，基因差異。阿里巴巴、京東和蘇寧從起步早，一直做的就是零售業務，公司主業和企業的基因，就是零售。其內部組織管理和外部資源對接，已經形成具象的“骨頭”。
相比而言，物流很長時間，扮演的都是製造和零售的商業基礎設施。就像水電煤，只能做飯，卻不能當飯吃。順豐做好了基礎設施這件事，就像是搭起了爐灶，但是不是一個好廚子，需要時間和方法來練習。然而就目前來看，順豐並不是一個“好廚子”。
第二，用戶定位。成功講究時機，阿里花了近二十年時間，積累了基數龐大的購物需求群體，順豐花了二十年時間，獲取的是基數龐大的快遞需求群體。讓購物群體去寄快遞容易，但是讓寄快遞群體選擇去快遞公司購物，習慣的切換邏輯不僅存在漫長的時間成本，而且用戶需求的邏輯並不能簡單的反向引導。就像買蛋糕的人需要蠟燭，但是買蠟燭的人不一定吃蛋糕。蠟燭的需求對應著更多樣的場景演變。
營銷觀念難轉變；快遞業在產業鏈末端向前端發力的難度大；動輒過億的大資金投入；還有自身特色如何凸顯等問題。是行內人士為順豐電商業務總結的四大問題所在。
由此可看，順豐要在零售業態繼續深耕，還需跨越三座大山——用戶轉化、資金成本和創新業態。即便突破這三座大山，順豐做零售到底有沒有搞頭的問題，依然存在。
當然，能存在的就一定有其價值。只要用對了方法和時機、切入角度，順豐做零售，或許在如下幾個條件下，有戲可看：
第一，降低用戶獲客成本，提高用戶轉化效率；
第二，發揮順豐特長，重視將服務體驗做到極致；
第三，嘗試國外市場的拓展；
第四，將順豐商業運作體系獨立於順豐控股，請來零售專業人士把脈。
徹底避免此前順豐商業在零售業佈局的同質化問題。結合自身特點，發展屬於順豐特有的零售模式，相信會更有前景。
王衛是有野心的，王衛也是中國商業少有的個性人物。一個物流業肯定不能滿足他，能做成功物流，就一定有做成功零售業的決心。
所以，順豐的零售業怎麼做，不管前景如何，王衛必然會繼續探索下去。
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