王衛：生鮮傳奇自有品牌的實踐之路（附PPT）科技頭條網

近日，生鮮傳奇董事長王衛表示，傳奇的自有品牌有一個整體的邏輯，要站在折扣店的高度全品類開發，品類管理構築形式，製造型零售夯實內容。

以下為王衛的演講內容（附上演講PPT）：

這兩天大家聽了國際視野，講的非常好，我講的就是落地，因為今天在座的都是實操人員。我演講的題目是《商品永不眠，是傳奇自有品牌的實踐》。

傳奇的自有品牌有一個整體的邏輯，具體怎麼去做，我認為這兩句話可以代表我們總的戰略的策略，站在折扣店的高度全品類開發，生鮮傳奇跟很多企業做自有品牌的考量是不一樣的，因為我們把生鮮傳奇定位在一家折扣店，大家知道折扣店一般在50%左右，或者上一點，或者下一點，我們離自有品牌接近60%，這樣的話設計全品類的開發，但是怎麼開發？

我們認為品類管理構築形式，製造型零售夯實內容。在中國一定要站在品類管理的角度構築架構，你會發現我們現有的商品體系根本不能夠很好的管理我們的品類。

站在品類管理的角度，我認為主要是兩點，學習品類管理以後使我思路有更加清晰的認識，總結兩句話，品類管理雖然很有深度，但是從事起步來講，基於一個場景的建設，之下是這兩句話，一是找齊轉身層，二是打薄替換層。什麼叫轉身層，缺貨了顧客扭頭就走。當我們這個品類建立以後，是否要重複的沉澱？比如綠茶，康師傅和統一都有，是否都要沉澱？

做品類管理

首先，找齊轉身層這個問題，作為一家零售企業，包括我們現在的大賣場，其實品類缺的非常多，生鮮傳奇從一開始希望能提供超越廠家的完整性，把能夠在市場上考慮到的消費者有這種需求和潛在需求的品類都找齊。而我們現在的供應商，甚至廠商很難提供完整的品類。

第二，定數管理下品種極簡的陳列。大家老認為做自有品牌就是多賺錢，或者我們開發點自己的產品，其實不是，自有品牌的深度，我越來越理解，我覺得它不是一個維度的，包括貨架的利用效率，包括物流的利用效率，包括品牌的推廣，甚至包括通過自有品牌完整你的體系。

在品類管理之下，面對現有的供應鏈體系，尤其是生鮮的供應鏈體系，企業去承擔一部分製造型的工作是非常有必要的。我跟陳老師和智強總跑遍全世界看，我認為任何理論照搬都沒有價值，我們要懂得這些理論和邏輯，但是一定要結合我們的國情，結合企業的情況去做合適的戰略和戰術。

我說的製造型零售跟日本講的製造型零售業不一樣，客觀的講，我也想表達一下，我們這樣的賣場應該基於什麼樣的角度做自有品牌或者基於什麼樣的一個方向去做自有品牌，我們要有超越生產商的靈動，我一直在思考，我們如何成為商品的創作者。

1、主導商品的標準。尤其是生鮮傳奇的自有品牌，我們定位好貨不貴，客觀的講，我們希望提供超越常規品類的質量和品質，有更低的價格，這一直是我們的商業策略。第一個觀點，就是主導商品的標準，這一款合作的小康牛肉醬，可能有同志也在買，這個廠家要求你不能破壞我的市場價格，反過來我要求你在這個瓶裝牛肉裡面增加5%的牛肉粒，還是賣正常的價格，但是品質好很多。

大家不知道豆腐的危害性，很多豆腐廠使用了大量的轉基因豆子，往往我們的豆腐可以便宜三分之一，甚至一半，更重要的就是豆腐會放防腐劑，我們消費者說傳奇豆腐質量不好，經常會發黏，證明我們沒有放防腐劑。我們對源頭進行控制，對生產廠家進行協調，我們生產的豆腐真正可以做到一粒轉基因都不放。我覺得一個企業做自有品牌的時候，一定要有能力從出發點上超出我們供應商，要真正站在消費者立場和角度提供更加優質的商品，所謂製造型零售並不是我們生產，而是我們提供標準、提供思路，甚至提供方法。

2、設計商品的功能。其實我們作為一線的零售商，經常會聆聽消費者的要求，甚至思考消費者的痛點，能生產出比生產商更加好的產品和創意，包括我們最近有一個產品賣的非常火爆，就是這一個系列的袋子，我們發現中藥的藥包用起來很方便，設計了這款產品。原來這款產品想更多針對年輕人，事實發現，年輕人也很喜歡，後來發現這是不分年齡的，這就超越了正常的供應商提供給我們的產品，這也是自有品牌真正的價值，自有品牌要有靈動，要有思考。

你每款產品設計的時候，一定要想我超越了供應商供應的產品哪些，而不是說我做的比它更便宜，一定要處於一個基點，我一定會做的比他更好。

3、創造商品的特點。我覺得新零售且不論這件事情對不對，但是盒馬做的非常好，他非常會表演他的產品，非常會推廣他的產品。最近我一直在研究盒馬鮮生，很重要的原因，盒馬鮮生非常會表演他的產品。盒馬鮮生做的非常好的東西，就是日期，每一天不同顏色，每一天只有明確的標註上星期幾。

這個我們學習盒馬鮮生，我們的肉製品、菜製品，我們通過日期標註。實際上，我們創造的商品特點，這個商品還是這個商品，但是它的特點變了，只是賣一點，這個非常了不起，我認為這是盒馬鮮生非常厲害的，所以我們拿來學習，所創造商品屬性之外的特點。

4、控制商品的質量。

我們中國零售業與國外的超市最大的距離，是我們自己其實沒有標準，我們甚至害怕有標準，我們不願意提供更好的質量。所以今天開始，生鮮傳奇非常重要一個邏輯，我們一定要生產高於行業標準的質量，而且這個質量標準，既有形式上的，也有內容上的。

我們也在做一些事情，比如我們只用活魚做，而且標上日期，並且在配送中心，每一條魚都是我們自己殺。現在考慮外包，因為自己做還是費勁，但是外包以後發現有一個問題，我們的確很難監管到他不用死魚做，所以這件事情一直放在這裡，為什麼？我們不能完全保證質量就不去做。包括豆芽，已經完全是工廠化生產，按照日本的豆芽工藝去做的，提供的豆芽沒有殘留，沒有問題，使我們真正能享受跟日本一樣的工藝，它整個生產工藝都是進口的。還有這樣的豆製品，我們為了繼續讓它更加安全、衛生，一個是控制它的豆源，實際上這套技術是我們提供給他的，就是進行豆製品的保護。

這樣的產品保護，在合肥市場上是沒有的，企業一定要主導，並不一定是你自己生產的，而是你要主導這些標準，主導這些方法和方向。如果能交給別人做最好，如果別人實在做不了，我也可以自己做。

5、實踐商品的創意。這套是剛剛上市的麵條，大家在外面可以看到，是我們跟中糧合作的。我為什麼要做12星座的麵條，這些麵條都是原味的，開始我們做自有品牌的麵條，包括做香菇味、雞蛋味等，後來才知道所有這些味都是添加劑，你只能加添加劑。所以我後來在想，這些東西如果真的告訴消費者，消費者還會吃嗎？如果我們是消費者，我們會願意買香菇味的面嗎？我們一定要生產原味面，但是又有問題了，如你就這幾款，你賣場的豐富度會迅速的降低，也不得不承認，光做幾款麵條是不行的。這就是創意，而且越來越創意。

商品的開發策略

1、我認為叫好產品複製。大家注意看一下，包括我們的醬油醋，跟金好來一樣，我們和金好來都是一個廠家生產的，吳總訪廠，他覺得不錯，我們就去做。你能發現什麼，無非是更好的生產廠家和工藝，我們複製就可以了，其實我們自有品牌更多的是複製。

2、好想法落地。我舉一個例子，我們發現消費者實際上是願意吃一些乾貨的，而且乾貨的品種非常多，但是每一個超市都是做的雞零狗碎的。香菇原來是煮菜，現在越來越變成配菜，我們買的袋子非常巨大，都吃不完。我們開發了小袋子，補充了我們的完整性，這個系列一共有20多個，幾乎你能想到的乾貨和幹品幾乎都有，這就給消費者帶來極大的方便，這是好的想法落地它，找人整合這個系列。

3、好品牌聯合。自有品牌未必一定要拒絕一些主力品牌，比如說我們當地的米線，我們能不能跟他們一起做聯合品牌？但是做聯合品牌的意義在什麼地方？我後面會說。

我們提供了比他更優秀的設計，根據我們的理解作出了更好的包裝，比如說做這套雜糧的時候，現在一共是幾十款，當時公司告訴我們，你們不要這麼做，你們生產一個通袋就行，因為雜糧量都不大，你看我們這麼大的廠就做一個包裝，我說我們不行，為每一款產品設計包裝，我們超越了他們的邏輯。包括這款米線，實際上我們在整個生產過程中，就是自有品牌過程中慢慢總結出經驗，發現很花哨的密閉的包裝消費者不接受，越是透明的包裝消費者越喜歡，越覺得有安全感，我們自有品牌的包裝有很大的透明。

未來大家會發現生鮮傳奇的外包裝更多是用來陳列的，這是將來作為折扣店非常重要的一個方向。

4、難商品眾籌。像開發這樣的奶，包括我們開發這樣的啤酒，即使是樂城也完成不了，大家都知道迭代非常快，我們自己也有一些意見，我認為這些意見也都是不對的，其實你自己做也是非常有困難的，真正做出來很少？為什麼？就這一個瓶子都很困難，這樣的產品現在自己做風險很大，就聯合來做，螞蟻商聯起到的作用就是這個作用。

我經常給吳總說，你沒有必要從這麼難的開始做，但是吳總有情懷。作為一個聯盟要站在一定的高度為大家做這件事情，做大家不能開發的產品，真的把困難留給了自己，我覺得僅僅這點就足夠了。

我這兩天聽了各種各樣的聲音，說自有品牌賺錢不賺錢，自有品牌的量應該多大，等等，我說如果這麼考慮你就不要做了，沒有任何一個生意從開始考慮賺錢，應該考慮做好，一個真正的生意，從開始考慮的是你準備虧多少錢，而不是賺多少錢，虧多少錢是你的底線，而不是我一定會賺多少錢，如果生意這麼好做，就不會有企業家了。我跟團隊說，我是負責失敗，我的團隊是負責成功。

我想明白一個道理，並不是說生鮮傳奇這個量就已經完全支撐作坊了，是兩個企業給我巨大的啟發和巨大的衝擊，使我覺得我們這些實體商業固步自封，盲目自大。我們有時候對所謂的互聯網思維有拒絕，我昨天看是誰寫的文章，說我們聯合一起對接電商，誰說的，我們不拒絕。我們思考更好的方法，從來沒有所謂的電商、新零售、舊零售，只有好的方法和壞的方法，我們要學習好的方法，用戰略的格局考慮企業的發展，否則的話，你就只能就問題談論問題。

給我啟發是三隻松鼠的店，我說你就那幾十款產品自己支撐800平方的店?我去看過以後，發現有四五百種產品，都是關聯產品。大家知道我們也在做樂大嘴，我原來想跟樂大嘴做關聯產品，最重要的就是馬克杯。我當時一算，以樂大嘴的銷法，庫存很大，兩三年就壓死了。我才發現三隻松樹做了幾百款的，庫存很大。我認為這就是製造型因素，它完整產品線了。

我去看南京一個做小生鮮的店，當時去看的時候是三四十家店，我非常吃驚他每一款產品的包裝都是自己的，他有一個加工廠，每一款產品有自己的LOGO。我問他們，說如果在網上賣沒有自己的標誌怎麼賣，當時他說這就是互聯網思維，這使我頓悟。我說我們做自有品牌，我們拿200萬去做，如果失敗就失敗了，但是這個產品做出來是不會虧的，無非就是虧個耗材，就是吳總剛剛講的，就是我們講的邏輯，這是個試錯過程。我們很多企業就是包裝不好，造成產品不好賣。這個問題我們完全想明白了，包裝不好扔掉，如果實驗不行，報廢掉，關鍵是把這條路打通。

最近我發現200萬是不夠的，我覺得生鮮傳奇要投入500萬到600萬的耗材，如果全虧了也沒什麼，我們會出來一個好的產品。我相信很多的老闆有幾十家甚至上百家店，拿一家店的投入做耗材，自有品牌所謂的門檻問題全部解決了。

這就是做自有品牌一定要有戰略思維，包括最近有人調研，說生鮮傳奇的品牌不好賣，有的說好賣，我說現在我做的是全品牌覆蓋，一個完全不一樣的生鮮傳奇，等我覆蓋了自然會調整，一定會有好賣的，一定會有不好賣的，這個不是最重要的，最重要的不能止步不前，不能在問題面前僅僅思考而不行動，行動遠遠比思考更重要，零售從來不是一件想成熟去做的事情，而是一個試錯的過程。

上次某電商巨頭的一位領導給我說，我們用電商給你賦能，我說你狗屁賦能，你的選址能賦能嗎？你們告訴我什麼叫選址？你們懂嗎？不是產生顧客購買流量了證明這個有人，而且這個地方樓剛剛起來我就開始找址了。

大數據客觀的講全部是滯後的分析，我們真正的零售人，如果你依靠大數據必死無疑，你要比大數據更聰明，你要比電腦更聰明，這才是邏輯，自有品牌不是還沒做就想著掙錢。

我認為零售最重要的最大的門檻就是控制商品，如果今天有哪個哥們把陽澄湖大閘蟹控制了，我覺得你基本不用做了。我們現在沒機會壟斷茅臺，也沒有機會壟斷陽澄湖大閘蟹了，但是全國那麼多湖，都可以去進一步壟斷它，把這樣的品牌賣起來，這個東西才是最高的門檻。嶽西黑豬隻有在我生鮮傳奇賣，這才是自有控制。

我到一個超市看有強烈的恥辱感，我覺得中國差的不是新零售、舊零售，差的是真零售和假零售，我們與國外根本不是技術上的差距，根本沒到這一關，連商品這關都沒有過。最近我從德國買了一臺肉的加工設備，花了將近100萬，好像放在倉庫沒怎麼用，我為什麼買這樣的設備眼都不眨，我在德國的超市看到他們的大排切得那麼漂亮，我們拿個刀在剁，後來發現他用一個大的機器設備，我立刻讓他們買回來，為什麼？我們要自己生產出讓消費者感動的產品，讓自己感動的產品。

這只是冰山一角，我們與國外的差距，根本就不是一點半點，可以講十年二十年的差距，但是不是用十年二十年改善，我們可以用一年甚至半年改善，他用的技術我們同樣可以引進，去更快速的完成迭變。

建設生產型的生配中心。實際上我們超市公司，由於生鮮的管理，整個供應鏈是殘缺的，如果非要教條的用國外的生配流程模式，菜沒有到賣都已經爛完了，我們完全可以用設備做。而且現在這個時代變了，很多技術的升級把我們一切變成可能，就是設備的小型化。原來我們如果想要這樣的設備，大概兩三千萬投資，做生產線、流水線，但是我告訴你，六七十萬就可以買一臺設備。

我也贊同不是什麼都要自己做，但是有時候想讓一個豆製品廠去買一套設備，去嘗試這種包裝，他根本不幹的。我們找第三方公司生產，委託他去做，在中國，如果你真正想創新，你如果真正想作出差異化，如果你想真正的與眾不同，自己付出的努力是必須的。社會的資源要進行利用，而且要善於利用，但更重要的，你得有本事提供資源。