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2017年5月23日顺丰（控股）有限公司正式在深交所A股上市，当时的王卫身价超过1000亿。
王卫曾经说过：不要和员工谈梦想，让员工挣到有面子的钱才实在，而就在这一天，他确实实践了这一句话。
上市当天，王卫向在一线奋斗的40万名快递小哥总计发了14亿元的红包，人人有份，最低都是1888元起。
王卫在谈到员工管理时说，对于管理几十万人的公司，我没有特别独到之处，只是将管理回归到人性的本质上来。在此也分享一下王卫的“人性”管理。
回归到人性上管理员工
人性需要什么，你就给员工什么。
员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你要帮他算得清清楚楚。尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过，这样的给予要有底线，如同父母不能过度宠爱孩子，有时也要“狠心”。
增加可能出现的偷窃成本，是顺丰抑制员工盗窃行为的方法之一。然而一旦出现非黑即白的事件，我们也是“打得狠狠的”——顺丰内部用“奖金猎人”的方式调查员工是否有偷窃的行为。
人就是这个样子，追求快乐、逃避痛苦。你只要掌握人性，以人性化的思维设计管理方法，其实并不是特别了不起的事情。
不论是21万人还是40万人，只要按照人性化的方法去管理，就不会存在问题。
员工的命运并不掌握在他的上级手里，也并不掌握在某一个人手里，而是由整个组织的机制决定的。
把一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上就是王卫在顺丰的管理方法。
从人性的角度谈绩效管理
很多企业，为了转移经营压力，缓解焦虑，不管三七二十一，一刀切搞KPI，但最终并没有得到预期效果。
传统绩效考核输在哪里？
1、重考核轻激励。考核是老板要的，激励是员工要的，考核时加大了任务和要求，却没有给到员工足够的动力。员工当然不愿意为达到老板的高要求而拼命工作。
2、重评价轻数据。没有数据支持，不是绩效考核而是主观评价。数据才能真实客观的反映工作结果和经营成果。
3、重要求轻结果。企业制定了各种规章制度，管理层喜欢使用指令性的工作方式，要求员工循规蹈距、按部就班，事实上，经营团队不只是要员工做事，更要他将事情做出更高价值并且做到结果。
绩效考核到底有多复杂？
为了追求考核的完整性、全面性，很多企业对考核技术进行了深入的研究、丰富的实践，并且把考核做的极其细致和丰满，
比如“德勤绩能”、OKR、核心才干评估、360度考评等等，费用心机，整天做表哥表妹，可是效果却不尽人意。
作为老板需要反省当前公司绩效流于形式，落地无效，员工怨声载道的原因是什么？不出所料的话应该集中在以下几点上：
- 考核是为了向员工提高要求；
- 考核只站在公司的立场，不顾及员工的感受；
- 考核用来压制或扣减员工的收入；
- 考核很费时间、精力，却没给员工带来好处；
- 考核没有获得员工的认同、共识；
- 考核设计不合理，评价不客观。
从人性的角度来说，员工不喜欢考核，更需要多激励。绩效管理的真正意义在于：
- 如果你真正认同欣赏某位员工，就让他增加收入；
- 如果你真的爱你的员工，就要想方设法让他得到更多的薪水；
- 如果你真的想打造一家超级企业，就要让员工与你分享利益；
- 如果你看到员工生活艰难，就要把他激发起来为他谋求收入增长。
结合以上的论述，公司的老板或高管们就要扪心自问，当前公司存在的各类问题是怎样解决的，你的解决方法是否是尊重人性？
如果问一个员工对当前的收入是否满意，我想会超出一半的人说不满意，甚至永远都不会满意，这就是人性。
人都是逐利的，其实这不是坏事，越计较说明员工越有追求：
- 如果员工计较收入但不愿意付出,说明文化与环境有问题;
- 如果员工计较但得不到合理回报,说明机制有问题;
- 员工付出但得不到合理回报,说明创造力和生产力有问题。
员工不满意收入与老板不满足利润是同样的道理，每个人都想多赚钱，一般来说：
老板要考核、员工要激励；
老板要盈利、员工要加薪；
老板要敬业奉献、员工要价值实现。
其实，在矛盾的背后有两条共同的基线：一是人性，二是利益。遵循人性、目标一致、利益趋同，所有的矛盾都能辩证统一。
下面给大家推荐三种激励性薪酬模式，实现老板与员工的双赢。
激励性薪酬制度1： KSF增值分配法
适用员工：管理人员，核心员工。
岗位特点：他们是企业价值的直接创造者，对企业的利润影响最大，是企业需要积极“笼络”的人才。
与传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
KSF如何激励员工？
对于员工来说：
我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说，
员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
避免了养“闲人”的情况
员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
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激励性薪酬制度2：PPV量化薪酬模式---适合二线员工。
所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
举个例子:
某个公司财务工资，在过去，基本都是拿着基本工资4000-5000，工作没激励，状态出不来，还有离职念头。
给这个财务做了薪酬调整，把工资分为固定工资+PPV工资两部分，P工资具体可拆分为多个P指标:
P1:按时完成内部经营报表,800元;
P2:按时子公司完成内部经营报表,400元;
P3:按时完成外部报表,200元;
P4:业务提成表,400元;
P5:完成员工工资表，240元;...
P6:完成考勤表:200元
财务PPV薪酬模式
这是她工作职责内的P工资，另外，还有跨部门的P工资:
为HR部门提供优秀人才简历，只要入职得200/人，转成得500/人;
培训新员工50元/次，每次不低于3小时;
为市场部提供潜在客户名单，只要成交可得业务提成的20%
为采购提供精准供应商，签订合作合同，可根据供应商等级给P工资
在这个薪酬模式下，财务会计的工作激情被大大激活，原本8小时能干完的活，4小时她就做完了，因为效率提高了，她可以做更多的兼职，得到更多工资。原本每月4000-5000，现在可以拿到8000-9000，但是因为公司并没有因此增加人力成本。相比起再招一个员工，实行PPV花的钱少太多了。
激励性薪酬制度3：IPO合伙人制度
适用员工：高层管理者，明星员工
岗位特点：不可替代性高，招聘难度大。
老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。
合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。
企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
IPO合伙人制度与其它合伙人的对比：
IOP如何考核和评价？（推荐KSF年度考评法）
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原为世界500强企业高管，曾先后就职于台企、民企、外企。了解各种企业的薪酬绩效管理模式。
现为企业管理咨询师。致力于帮助企业解决“薪酬绩效”、“员工激励”、“股权及合伙人设计”等绩效管理难题！
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