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何謂海潮效應
海潮效應：海水因天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮。人才與社會時代的關係也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對於一個單位來說，重要的是要通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現在很多像小米、華為和阿里巴巴等知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。
從歷史體驗海潮效應
公元前314年，燕國發生了內亂，臨近的齊國乘機出兵，侵佔了燕國的部分領土。燕昭王當了國君以後，他消除了內亂，決心招納天下有才能的人，振興燕國，奪回失去的土地。雖然燕昭王有這樣的號召，但並沒有多少人投奔他。於是，燕昭王就去向一個叫郭隗的人請教，怎樣才能得到賢良的人。郭隗給燕昭王講了一個故事說：從前有一位國君，願意用千金買一匹千里馬。可是3年過去了，千里馬也沒有買到。這位國君手下有一位不出名的人，自告奮勇請求去買千里馬，國君同意了。這個人用了3個月的時間，打聽到某處人家有一匹良馬。可是，等他趕到這一家時，馬已經死了。於是，他就用500金買了馬的骨頭，回去獻給國君。國君看了用很貴的價錢買的馬骨頭，很不高興。買馬骨的人卻說，我這樣做，是為了讓天下人都知道，大王您是真心實意地想出高價錢買馬，並不是欺騙別人。果然，不到一年時間，就有人送來了3匹千里馬。
郭隗講完上面的故事，又對燕昭王說：“大王要是真心想得人才，也要像買千里馬的國君那樣，讓天下人知道你是真心求賢。你可以先從我開始，人們看到像我這樣的人都能得到重用，比我更有才能的人就會來投奔你。”燕昭王認為有理，就拜郭隗為師，還給他優厚的俸祿。並讓他修築了“黃金臺”，作為招納天下賢士人才的地方。消息傳出去不久，樂毅、鄒衍和劇辛等一大批賢士紛紛從各自的國家來到燕國。經過20多年的努力，燕國終於強盛起來，終於打敗了齊國，奪回了被佔領的土地。
用買馬骨的方法來買得千里馬，用修築黃金臺的方法來吸引天下的人才，所運用的都是用人中的一種海潮效應。人才乃強國之本。求賢納士，選人用才，貴在誠心實意。燕昭王採納郭隗建議，不以“才”小而不敬，敢向天下人昭示自己尊重人才、招募人才的誠心，所以四方賢士紛至沓來，燕國由此日漸強盛，給後人留下了深刻的啟示。
作為一個組織，必須通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力，同時加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的組織文化，吸引外來人才加入。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。
完善人才激勵機制
在人力資源管理中，如何設計激勵模式是重大的課題。隨著信息流動量加大和逐步建立社會化的健全的人才市場，人才流動靠行政手段是行不通的，而且資方往往會陷入法律糾紛。因此，必須要建立靠薪酬來配置企業人力資源的激勵機制，特別是要考慮對人才的激勵力度，形成“海潮效應”。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。
1、物質激勵為主要模式。
由於物質需要是人類的第一需要，也是基本需求，所以物質激勵是激勵的主要模式，在我國，由於職工收入較低，所以更是我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。物質激勵主要是改善薪酬福利分配製度使其具有激勵功能。
一是用拉開檔次的方法，這一點在集團公司的工資改革中已經體現了出來。
二是對合理化建議和技術革新者提供報酬(使這一部分的收入佔員工收入的相當比例。
三是可實行薪酬沉澱制度，留住人才。可以對所屬二級單位的領導及關鍵技術人員實行年薪制，實行年薪沉澱制度，其年薪當年只能拿走一小部分，其餘在未來幾年之後兌付。如果有人提前離開或工作上出現問題，他的沉澱工資是不能全部拿走的。這樣可以留著人才，也可以使他們安心工作，盡心工作。
四是完善多種分配機制。對不同類型人員，不同工作性質的單位或部門應該制定不同的薪酬方案，使之能發揮激勵作用。比如機關與基層單位的管理和技術人員，供應、銷售與其他部門的人員，高級與一般管理和技術人員，技術工人與普通工人，等等，他們的薪酬方案應該有所不同，我們可以結合績效考核情況，完善薪酬分配方案，使之適應不同類型人員的需求，發揮薪酬激勵作用。
五是管理階層應把握住企業創新的原動力，採取國際上通行的技術入股、利潤提成等措施，通過公平的分配體制，實現個人利益與企業利益的高度一致，使員工感覺到：有創造力就有回報。只有分配關係理順了，員工才會把精力集中在工作上，發揮創造性和主動性，真正實現個人與企業的共同發展。
2、重視非物質激勵
非物質激勵包括職位的遷升、權利的擴大、地位的提高，這些使他們在精神上產生滿足感，同時也包括如進修、學習等提高其自身素質和生存能力的培訓。每個人都有對職位、權利、地位等的追求，這是因為人具有的社會屬性所決定的。所以當一個人的工作業績很好，雖然得到了物質激勵，仍然有這種對職位遷升、權利擴大、地位提高的需求，如果這種需求長期不能得到滿足，必然會嚴重挫傷其工作的積極性。所以必須對員工的這種需求有所考慮，並通過適時的激勵，提高其工作績效。
小米、華為和阿里巴巴等國內知名企業之所有發展的這麼快，這麼好，主要是他們都有很好的海潮效應。它們都建立了一套適合自己企業的激勵模式，它們真正做到了以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。
那麼具體到中小企業，我們該如何搭建適合自己企業的激勵模式？如果做物質激勵與非物質激勵呢？
下面給大家推薦兩種激勵模式：
1.積分式模式——抓過程
積分反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。
如何利用這套制度去實現檢查執行力到位與否？
1，日清表：崗位A分
所謂日清，目的就是讓員工每天做的過程能夠得到監視，60分為及格線，過程做得好，結果才會更好。
我們以某一銷售崗位日清為例：
留意：崗位A分的積分項目，都是取得結果的重要過程，這些項目一定是符合SMART原則的。比如一名銷售顧問：
- 每撥打一個有效電話可獲得5分：1；通話超過3分鐘；2；通話名單要公示。
- 外出拜訪客戶： 要提供名片、實景或者合影照片、訪問記錄等作為檢視才可獲得加分。
如何用這套模式去激勵員工持續獲得自發的積極性？
他們通過獎扣分的方式，給員工發出行為引導信號，獎分的事件說明是值得去做的，扣分事件說明是企業中反對的價值觀，是要抵制這種行為的。
例如：
1、某銷售經理早會花了半小時給大家分享銷售心得，值得加分；
2、HR進行新員工培訓，介紹公司產品，值得加分。
3、當天有收入入賬（財務公示到賬為準），值得加分。
4、主動幫公司外出買水，值得加分。
5、上班遲到了，扣5分。
6、佈置的任務沒有在規定時間內完成，扣10分。
這種積分考核不會用直接扣錢的方式去懲罰員工，用扣分的方式，技能讓員工引起注意轉變行為，內心也不會形成極大的抱怨負能量。
當然了，企業也很明白，最終要留人激勵人，錢是不能不花的。
但是我們強調“花錢要值！”，可以看到，經過一個週期的記錄，你會看到積分高的人，為企業確實做出了很多貢獻，把獎勵福利發放給這些人，企業是願意的，雙方實現效益產出和共贏獲利，也能激勵和留住企業人才。
分值多的人，可兌換的獎券就會越多，越努力越幸運，越幸運越努力。
注:1、獎券在快樂大會上可參與抽獎，也可以去 福利商城兌換禮品。
2、積分和年底外出旅遊基金、合夥人項目、分紅等都會掛鉤。
快樂大會：員工釋放自我的舞臺
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KSF薪酬全績效模式 ——做結果
我們認為，做企業不應該給員工發固定工資：
- 員工的工作結果與工資沒有任何的關係，那麼工作的執行也完全依靠員工的責任感
- 一旦公司內部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那麼這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍
- 做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那麼做的多的員工一定會心裡不平衡，這樣只有兩種結果：要麼跟做的少的員工一樣混日子，要麼離職
- 在物價不斷上漲的大環境下，老闆必須加薪，但是加薪之後並不能激發員工的工作積極性，只有增加企業成本
這就是固定工資的弊端！
當然，為了達到目標，一些企業制定了考核，做不到就罰，不管制定是的目標是否科學，客觀，最終都會打擊員工積極性！
而很多企業注重 考核 ，嚴抓過程，往往流於形式或者半途中止，忽視了結果。
如何讓員工做到數據說話，結果導向？看圖
現在我們從總工資裡面拿出60%-80%作為彈性工資，分攤到各個K指標上（崗位價值）——薪酬分塊
A.將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。
B.根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。
C.每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
注：提取K指標三大原則：SMART原則，BSC原則 ，產值面和價值面相結合原則。
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
設計案例：某企業生產經理的KSF薪酬績效設計表
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：
KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，產量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：
K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；
K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；
K4:產品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；
K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；
K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；
K7:..............
KSF全績效模式，給員工提供了6-8個加薪渠道 ，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
對企業而言，員工更加積極工作，創造了更多更多的價值，拿到 高薪是應該的，而且企業是拿出員工創造的超額利潤部分給員工加薪，不會增加企業成本。
在這樣模式下，老闆是希望員工拿高薪的，因為員工拿高薪說明結果導向做的好，做出貢獻高，企業也一起獲利，這就叫共贏。
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以人為本的人性化管理
古語云：得人心者得天下！在企業管理中多點人情味，有助於贏得員工對企業的認同感和忠誠度。只有真正俘獲了員工心靈的企業，才能在競爭中無往而不勝。
原為世界500強企業高管，曾先後就職於臺企、民企、外企。瞭解各種企業的薪酬績效管理模式。
現為企業管理諮詢師。致力於幫助企業解決“薪酬績效”、“員工激勵”、“股權及合夥人設計”等績效管理難題！
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