天貓新零售平臺的線下能力將在今年雙11進行一場大檢閱——天貓將在全國12個城市的100個核心商圈，400個城市的20萬智慧門店，組織近50萬超級導購迎戰新零售。
門店是幫助品牌獲得新客、留住老客的最佳交互場所。一個品牌的營銷規劃，就是在做資源配置。新零售就是在大數據驅動下的人貨場重構。
全渠道融合，業界一直在提倡，“線上線下，同時、同款、同價”，但為什麼大部分品牌商做不到？它們一方面是要避免產品同質化渠道互博，另一方面是避免線上線下利益博弈。而新零售則從三個層面來突破：
人，主要是兩個層面：顧客、導購。
新零售是以用戶為中心。比如，標準的商品/服務，在交付消費者時，能產生一種私人訂製的體驗，讓顧客深刻記住商品品質與優質服務交付時的最後一秒，而後成為忠實粉絲、產生復購。
品牌店主的苦惱是店員人力成本上升，而人效得不到提升，這背後很大因素是導購離職率普遍在30%以上（3—6個月），而傳統導購是銷售終端，典型的CPS模型，收入和銷售佣金直接掛鉤，新零售導購是要採用CPA模型，將導購作為顧問服務和發展會員的終端。釘釘以新零售導購工具的身份相應入局，即便用戶數與打開率都比微信低，但隱私保護性、轉化率高是阿里堅信做這件事的決心。
貨，爆款不是唯一，嚴選並非捷徑。
流量紅利已經不在，而互聯網嚴重縮短了用戶喜新厭舊的週期，單品爆款不再奏效，而序列產品迭代不能滿足用戶預期，將加快被市場淘汰。越往後，用戶觸點的體驗競爭就越發重要，它附著精神情感表達、場景代入、服務體驗。天貓試圖以直播、短視頻等方式，豐富品牌與消費者互動，同時帶國貨出海，比如走時裝週，推聯名款跨界營銷。
網易嚴選、淘寶心選這類ODM模式的工廠電商，最終勢能集中在“強制造，弱品牌”供應鏈身上，他們會吸附在流量平臺上。對品牌商而言品質是底線，溢價是追求，供應鏈再強也是隱匿品牌身後的，所以品牌的新品創新能力尤為重要，但新品存活率不足5%。看到這個機會，天貓新品創新中心在“雙邊市場”發揮作用，左手消化消費者數據，右手輸出給品牌商作為新品研發參考。
場，硬件優化觸點體驗，軟件入雲提升效率。
傳統零售模式下的商場和門店的營業時間、當日客流都受限，線下消費場景改造就直接影響到單店業績，而“場”的升級有兩個方向：
1）硬件，比如門店SI升級（裝潢、照明、空間格局等）、增加LED屏（雲貨架）、智能收銀系統等，每個吸引用戶到店，襯托商品內在價值，遵循與用戶交互中的每個觸點達到最優體驗。
2）軟件，開設“雲店”，供應鏈系統、商品管理系統、會員系統打通，區別於官方旗艦店的“千人千面”，雲店把單店在線化後，保留了門店區域特徵的同時，實現線上線下同款同價，主攻離店客戶和復購用戶，把單店變成“一個前置倉”，在線化後不受時間、位置限制。
阿里收購大潤發後，對線下門店進行了數字化改造，再明確“盒小馬”這類新業態創新方向後，接下來是採購、營運、客服、供應鏈等環節互通。
阿里一方面用天貓做品牌新零售數字化轉型主力軍，另一方面收編擁有線下實體網點的價值窪地，然後進行改造。一旦成熟盈利後，便可以進行規模化“嫁接”，願意接種者（傳統零售商）順其自然就成了阿里用戶增長的外力。
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