HR小伙伴在后台留言抱怨：不想做业务部门的奴仆。
确实相对于业务部门来讲HR在公司很没地位，那么如何才能给业务部门带来价值？
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HR，你应该主动一些
① 主动深入业务：
不是被领导逼迫，而是你对业务好奇，自发性认为不懂业务就没办法了解用户，就没有办法创造价值。
② 懂得分析，判定好坏与否
那种旁边早会，看着业务部门的报告进度，他们所阐述的问题，争取的资源，并不算深入。要了解他们为什么进度迟缓，是人力的问题，还是钱的问题；听别人阐述问题时，要有自己的判断；听到他们争取资源，需要分析这资源的争取是否合理，如果资源给予，从哪调配，性价比又如何，这才叫深入业务。
③ 了解业务：
公司的业务、部门的业务、岗位的业务等。
公司是做保险的，那你就去研究保险行业；
对口的部门是销售部，那你就去研究销售部需要做什么才能达到业绩；
招聘的岗位是自媒体，你就去研究一下自媒体运营的渠道以及技巧。
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HR与业务部门的关系
相信所有的HR都不想只做一个执行者，只是被动地配合着业务人员，希望可以通过招聘、团队搭建、员工发展、业绩考核等方面平等地与业务人员对接。
平等地对接，是同等的能力者之间的交流。HR应该是管理者顾问的角色，而不是Boss或家长的角色，绝大多数情况下行使的是建议权，并不是决定权。
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懂业务的HR应该什么样？
我们要深挖价值链，你要想驱动业务成长，你就要懂得业务到底怎么成长，首先作为HR要搞懂价值链是什么?
人力资源的价值链其实比较简单，就是要关注价值创造、价值评价，以及价值分配。谁创造了这个价值，哪些岗位，哪些人员创造了多大的价值，你要评估，要有职务序列，要有任职资格，你要评审。我们对这个要评价，要考核，要关注事，这个是要有的。那你怎么去分配、激励？
其次，你要打通行业的价值链，这个行业的趋势和规律是什么，行业的上下游产业链是什么，这些都是要搞清楚的。还有一个问题就是你的公司在这个产业链上的地位，你站的位置是什么，这个要搞清楚。
还有就是运营的价值链，首先说我们客户的需求是什么，我们的定位是什么，这个要搞清楚，第二个是我们内部每个职能部门都创造了什么价值，他们之间相互是怎么样协同合作的，这个产品从设计、研发一直到生产、销售、交付等等，这一套的过程，它到底是怎么做出来的。我们各个部门的贡献点在哪儿，我们一定要搞清楚，这就是价值链要深挖，只有搞清楚了，那些创造核心价值的点，这些点是有哪些关键的岗位支撑的，是配备了哪些关键的人才，搞清楚这个，我们的资源要向这个倾斜，这是HR支持公司业务成长或驱动公司业务成长的一个正确的姿势之一。
懂业务的三个层次，测测你在哪层？
“懂业务”的HR是现在以至未来都非常稀缺的，熟悉公司运营，能够根据公司不同经营状态和战略设计HR项目，懂得如何有效推进HR项目。
一个HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的业务视角带来的。一个优秀的HR必须懂高情商，还需要系统学习有关企业运营、最新HR观点等一系列内容。
那么如何成为一个高情商、会运营、懂业务的优秀HR呢？
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