1912年4月14日，泰坦尼克號是怎麼就突然沉沒的？直接原因是撞上了冰山。為什麼撞上了冰山？因為史密斯船長盲目自信，航線安排錯誤。具體原因接到很多警告後，瞭望員並沒有及時發現冰山，而瞭望員沒有望遠鏡，發現的時候已經太晚了。
如果我們把一家公司比作一艘輪船，那麼CEO就是船長，而戰略部則是公司的瞭望員，瞭望員協助老闆及時調整船的方向。
大公司有戰略部，而小公司老闆就是戰略把握者。大船撞上冰山，一般情況不會沉，因為有隔開的水密艙，泰坦尼克號倒黴的是5個進水了，超過了船體承受極限。小船不要說撞上冰山，就是一個大浪都有可能打翻。我自己曾經在
和做戰略，戰略部就算是眼瞎，一個坨屎，也不會影響公司存亡，但是小公司戰略方向錯誤，就是致命的危險。這是我為什麼三年前從京東出來創業的原因所在，大公司的戰略部的價值有限，老闆有自己的戰略看法，往往戰略建議都無法落地。而我出來幫助
提供戰略指導，以及行業資源的支持，顯然比在大公司的價值大得多。幫助創業公司渡過難關，成為獨角獸，這種成就感是在大公司無法得到的。
簡單的說，小公司資源少，容錯率低，犯錯的機會成本太高，搞不好就倒閉了。BAT這樣的公司，戰略對了，阿里騰訊市值邁上了4000億美元，而
戰略就算搖擺不定，屢屢犯錯，現在依然還有800億美元的市值，百億的年淨利潤。
阿里戰略投資
，未達到牽制京東預期
公司的重大戰略決策，不是每一個都是正確的。阿里佈局
表現很好，尤其是侯毅創辦的盒馬鮮生模式，但阿里發力來往，最終不了了之。幾年前主推的C2B概念，早就不再強推了。另外去年做社交，輿論上也是惹得滿城風雨，碰的一鼻子灰。
吹的很多牛逼都實現了，但也有很多牛逼，並沒有實現。馬雲說湖畔學院要多講講失敗的經驗，這個也沒什麼錯，並不是什麼謙虛說辭。戰略成功的原因各不一樣，但失敗的原因大同小異。
兩年前阿里為什麼投蘇寧，未必是什麼業務互補，核心是為了戰略上牽制京東！直接原因是騰訊投資了京東，將電商業務出售給了京東。阿里投資蘇寧，就是給京東找了一個牽制方。其實我想說，最終牽制非常有限，京東在3C數碼和家電的市場份額持續上升。蘇寧則是這次互換股份最大的受益者，在阿里股票上賬面已經賺了差不多160億，然後阿里每年還導給蘇寧上百億的銷售額，蘇寧省了幾十億的廣告費
C輪死公司，戰略上欲速則不達
大部分的創業者，尤其是
的創業者對自己的戰略能力過於自信，對於業務過於激進。等到出了問題，剎車才發現來不及了。比如泰坦提尼克號史密斯船長明明接到了各種船的通知，前方航線有冰山，依然星夜兼程讓船保持22節的速度，以至於發現冰山的時候剎車已經來不及了。這種情況在一些C輪死的創業公司裡面比較普遍，就是燒錢速度太快，而融資跟不上速度，等到發現融資艱難的時候，業務剎車已經來不及了。總之，船，開的太快，是容易翻船的！基於大量創業公司的實踐戰略經驗，個人以為小公司最重要的是戰略目標，速度麼，根據自身船的情況，以及海況決定。只要方向、航線正確了，慢一點無所謂的。最怕方向上錯了，南轅北轍，駛入兇險的海域。
知識經濟時代，最近大公司出來的高管講課的比較多，兼聽則明，偏信則闇，創業者需要自己的思考能力，不要盲信大公司戰略，很多成敗都是運氣使然。阿里戰略顧問曾鳴教授最近講課比較多，理論比較多，案例比較多，講的深入淺出，但聽完卻是雲裡霧裡，沒有搞清楚自己的公司怎麼制定戰略，很容易跑偏了。因為大格局，大布局，不等於好的戰略。
很多創業者，不是缺少想法，而是想法太多。我經常向合作的創業者建議，對外交流發散思維的目的，是為了戰略聚焦，更好的抓重點做減法，而不是做加法。
好的戰略，關鍵在於抓住四個“正確”
戰略是什麼？有各種版本的解讀，以區分開來策略。東哥的看法是，戰略主要工作是如何做好資源的配置，所謂謀定而後動，策略而是具體怎麼做好一件事，好的戰略就是四個“正確”：“在正確的時候，用正確人用正確的方法做正確的事情！”
總結起來很容易，但實踐起來特別難？比如什麼時候是正確的時候？操盤重要業務正確的人是誰？正確的方法有哪些？事情那麼多，哪個事情最重要？
賈躍亭的視野足夠大格局足夠大，但樂視卻輸的特別慘。因為資源配置不恰當，用人不恰當，在發力的時間節點不恰當，有些業務該做有些業務該放棄，補貼力度過大現金流損失過快，方法不得當。四個錯誤，導致了樂視的必然失敗。
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