來源 ✎ 信息時報
雙十一儘管只是一年當中一個銷售節點，可對於每個品牌來說，也相當於一次年終檢驗實力的“大考”。
就美妝領域而言，在今年這場大考中，儘管國貨品牌在前十銷量排名中仍然佔據五席，但已跌出前三甲。在本土美妝品牌頻被收購的行業大背景下，缺少“好產品＋好故事”傍身的國貨未來發展不禁令人擔憂。業內人士認為，行業洗牌期變革在所難免，打造孵化平臺或成出路。
國貨美妝雙十一表現不如往年搶眼
在剛剛結束的雙十一電商大戰中，根據歐特歐諮詢、中商產業研究院收集的數據，個護美妝品類的銷量僅次於手機數碼、家用電器，在六大細分品類中排名第三。
從具體品牌表現來看，根據全網（包括天貓、京東、唯品會、蘇寧易購等網站）統計數據，相比百雀羚和自然堂去年雙十一在全網創下銷量前兩位（之前百雀羚在天貓雙十一美妝類三度居首）的輝煌，國貨品牌在今年的表現並不算亮眼。
在全網前十名排位中，前三甲分別被OLAY（玉蘭油）、歐萊雅、蘭蔻佔據，直到第四名出現自然堂的身影才為國貨挽回顏面。另外，百雀羚、WIS（中外合資）、HOMEFICIALPRO(簡稱“HFP”)和膜法世家四個品牌也闖入前十。
有業內人士告訴記者，與進入前十榜單的五大品牌相比，其他國貨品牌的日子更加不好過。
“國貨的營銷策略基本是薄利多銷，微薄的利潤空間根本不足以支撐其在雙十一的成本投入，而沒有重磅的投入是不可能換來流量的，這是一個惡性循環。而掌握了溢價能力的外資品牌，才是最後的贏家。”該業內人士說道。
榜單的更替一方面可以看出本土品牌在成本投入上的壓力增大，另一方面也可以看出外資品牌逐漸適應了中國市場的需求變化。
磐締資本創始合夥人屈紅林告訴記者，不同於線下渠道靠美容導購推動，電商的發展高度依賴內容，所以品牌的內容基礎在電商渠道的作用至關重要。“其實，本土美妝品牌在電商平臺上一開始有‘近水樓臺先得月’的優勢。
可隨著外資品牌逐漸開始戰略性佈局電商渠道，如今，它們能夠充分利用網紅、KOL的傳播渠道，外加天生就會打造好故事的優勢，時間到了，自然而然效果就出來了。”屈紅林說道。
“做好產品+講好故事”作用凸顯
“國貨美妝品牌在‘內容研發’上的投入仍有很大距離，引領消費文化的能力稍弱。”屈紅林告訴記者，如果這一問題不及時解決，未來外資和國貨品牌差距將再次拉開。
記者瞭解到，在國貨品牌中，百雀羚和自然堂一直緊貼“取材自然”的理念。
比如，百雀羚的“草本”系列以及自然堂的“喜馬拉雅冰川水”。更重要的是，它們都能利用品牌講出一個“好故事”。在今年的雙十一，自然堂是首個與天貓展開大數據合作，並推出限量版產品的國產品牌。
據悉，其所發售的20000份“自然堂X旺旺雪餅”版氣墊5分鐘售罄。而自帶國貨光環的百雀羚，在今年10月就和故宮合作，推出宮廷限量雀鳥纏枝美什件禮盒和肌初賦活燕來勝禮盒，以此在年輕消費者中塑造了“東方美”代表的文化形象。
儘管如此，美妝“國貨”品牌依然難以在整體上引領消費文化。
在屈紅林看來，近五年，一線美妝“國貨”品牌背後的大企業在能力體系的提升並無顯著建樹，創新較多的反倒是從電商崛起的一批新興品牌。但從另一個角度看，這也是國貨品牌的機遇。
“相比外資企業，那些在電商端崛起的新國貨品牌創業者有較好的中西視野，對品質、審美和創造品牌內容有進階後的能力體系，加之它們的反應速度和靈活體制，因而有可能出現超越跨國公司的新品牌”。
另外可喜的是，記者發現，儘管都是國貨新品牌，但薇諾娜和HFP均憑藉“成分”取勝，成為去年和今年雙十一的“黑馬”。近年來藥妝成為企業的新增長點，例如歐萊雅活性美妝部門依靠理膚泉、薇姿和修麗可三大品牌在上半年銷量增長了13%。
記者瞭解到，隨著信息流通更加透明化，消費者對產品的辨識性不斷提高，“這讓不少注重產品成分研發的新興品牌更有機會。”屈紅林說道。
未來打造平臺孵化新品至關重要
不僅僅是雙十一，今年以來，美妝領域的國貨品牌格局可謂動盪不安。年初，膜法世家的母公司“上海悅目”被生產自行車的上海永久股份有限公司以56億元收購了100%的股權；年中，阿芙精油10億元賣身“御泥坊”母公司御家匯；年末，連本土美妝巨頭韓後也被藥企華仁藥業納入麾下……
屈紅林表示，隨著美妝行業的角逐進入“下半場”，美妝企業必將經歷一輪“洗牌”。“未來，美妝行業或許只有20%的品牌得以存活發展。”屈紅林說道，而要成為這20%中的一員，關鍵在於成熟企業能否成功的吸納新一代品牌創業者的加入。
“以BAT為例，它們的目標都是打造一個生態圈。而在美妝行業，歐萊雅等跨國集團也早就從內部孵化轉向外部開放創新，開始投資孵化器領域，以對接早期創新品牌和團隊。”屈紅林告訴記者，多數本土美妝品牌還未意識到封閉式內部創新是一條已被大型跨國公司論證過的不成功道路。
另外，本土美妝企業要變革，要從現在開始吸引人才團隊進駐，這對未來十年本土美妝行業的影響至關重要。
“表面上看，國際美妝公司是最近幾年與本土企業再次拉開了距離，但其競爭力是靠十年前引入並大力培養人才實現的。國內企業如今難以照搬這套模式，用‘詔安’取代招聘，以十年為週期，為企業未來培養新人團隊。”屈紅林說道，目前，包括丹姿、珀萊雅等企業正開始往打造平臺這一方向轉型。
“本土企業家有個習慣，他們覺得自己有多年的運營經驗，供應鏈成熟，因此凡事親力親為，不習慣以團隊能力為目的去展開早期項目投資和併購。再加之另一個比較現實的問題，就是有潛力的團隊為了鍍金更傾向到跨國集團發展，，要解決人才問題，本土企業要付出更多成本。”
屈紅林說道，“儘管如此，本土企業還是需要設立‘管培生’機制，從基層培養人才。因為在營銷體系上，本土企業模仿跨國集團引入職業經理人的模式，大多以失敗收場（僅瑪麗黛佳、完美日記例外）。”
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