互聯網時代給創業者的機遇就是，你永遠能夠發現別人不曾觸及的市場。
當淘寶大舉進攻，拿下電商頭把交椅的時候，京東、天貓又分化出來，搶佔上級市場。當你以為市場格局已定的時候，拼多多又殺出，搶佔下沉市場的空間。
同樣在資訊領域，新媒體的出現給了傳統媒體一記重拳，而後今日頭條的出現又聚集了一批三線城市以下的用戶群體。
本以為資訊市場空間已所剩無幾，可自2016年6月趣頭條上線以來，又有一大批下沉市場的用戶被聚集起來。
只用兩年，趣頭條的用戶數就超過了1億，月活躍用戶達4000多萬，2018年上半年營收達7億元。如今，它已在納斯達克上市，市值超20億美元。
多年廣告人辭職創業
只有兩歲的趣頭條還很年輕，但他的創始人譚思亮卻是互聯網行業的老炮。
他曾經工作於雅虎、51.com、若鄰網和盛大等知名互聯網企業，能夠進入這些公司的必然是IT人才。譚思亮的學歷可謂足夠耀眼，他曾就讀於清華大學和中科院。
即便他是IT高手，但想要在虎狼出沒的互聯網叢林中殺出一條路來，也不是那麼簡單的。在創立趣頭條之前，譚思亮也經歷過一次不那麼成功的創業。
那是在2013年3月，在各大互聯網公司“打工”多年的譚思亮萌生了創業之心，決定自己當一回老闆。
當時，他在盛大負責廣告業務，在幫老東家完成了收購酷6的任務之後，他遞交了辭職信。
對於創業的方向，他不宜冒險，仍做自己熟悉的廣告。
彼時，他已經做到了盛大的高管，聽聞他要創業，原盛大的許多老部下、老同事都願意跟著他幹，所以很快他就搭好班子，並在2013年3月成立了互眾廣告。
互眾廣告的規模不算大，就連辦公室都設在上海郊區，但麻雀雖小，五臟俱全，他的團隊都是從盛大出來的。
也憑藉這這一層人脈，譚思亮反過來接受了酷6的廣告業務，對於許多小公司的訂單他也毫不挑剔。
2013年，互眾的營收只有2300萬元，而到了2014年卻超過了1.2億元。
正是因為它出色的業績，互眾廣告在2015年被吳通通訊看上了。吳通通訊的業務主要在移動信息化方面，它想通過併購互眾廣告來增加營銷業務，向互聯網擴張。
在廣告行業待了多年的譚思亮最終同意了這次併購，他也想通過這次併購來實現自己的一次轉型。
當時，吳通通訊已經掛牌新三板，被併購之後的互眾廣告估值超過了13億元，這是譚思亮短短兩年的成績。當然，對比於今日的趣頭條來說，這個成績還不夠亮眼。
脫手互眾廣告之後的譚思亮再次出發，他和團隊決定向互聯網資訊領域尋求突破口。
當時，一二線城市有著根深蒂固的主流媒體，三四線城市是今日頭條、一點資訊、天天快報等平臺的天下。
譚思亮雖有心入局，但前前後後花了1年時間，試了兩三個產品都沒有成功。
吸取經驗之後，譚思亮覺得傳統媒體、今日頭條等平臺已經在自己的區域紮根多年，而資訊市場並非只有這麼大，他應該繼續下沉，抓取小鎮用戶。等自己壯大之後，再“農村包圍城市”，將產品逐步升級。
正是因為這樣的定位，趣頭條的新聞以娛樂、情感、養生類居多，並且被受教育程度高的受眾視為low。
即便定位清晰，但想要獲取用戶也並非易事，尤其在如今信息氾濫的時代，資訊類APP那麼多，用戶為什麼非得用你家的呢？
因為有利可圖，趣頭條首先定得一個策略就是“補貼+收徒”的模式。
只要用戶使用趣頭條達到一定的時長，平臺便會給他們發錢，通常以5毛起，時間越久賺得越多。
此外，用戶還可以生成自己邀請二維碼，新用戶掃碼下載趣頭條APP之後，老用戶便能獲利。這裡老用戶被稱為師傅，新用戶被稱為徒弟。
趣頭條還有一個與拼多多類似的營銷方法，就是借用微信傳播，在微信10億用戶的基礎上，它不到兩年便收穫了1億用戶。
差異化競爭才是優勢
補貼只是獲取用戶的手段，而要想留住用戶，趣頭條還需要從內容上下手。
在2017年的A輪融資完成後，趣頭條開始著重構建內容體系，最終形成了娛樂、情感、幽默、養生為主的幾大內容體系。
此後證明，譚思亮的及時轉型是對的。
同一時期大量的模仿者蜂擁而至，它們花更多的錢補貼用戶。雖然在短期內對趣頭條的用戶增長造成了一定影響，但不到一年它們便敗下陣來。
從一個廣告人，到資訊類APP的創業者，譚思亮在兩年之內打造出20億美元估值的企業。在這個過程中，他最精明的策略就是不和傳統媒體和今日頭條等平臺爭鋒，差異用戶群體是他的砝碼。
在社會競爭中，我們既需要有敢於面對強者的勇氣，也應該有自知之明，避其鋒芒，不斷的沉澱自己，打造屬於自己的差異化競爭力，才能在日後一鳴驚人。
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