先生駕到
不一定，因為聯想之所以一次又一次的讓眾人失望，追其根本還是因為聯想這個品牌的原因而不在於是誰任職。
聯想和華為這兩大品牌本身發展的歷程就完全不同，楊元慶任職聯想更多的是繼承性質，在他繼承的時候聯想已經發展的差不多了，於是在這樣沒有經歷過"大風大浪"就直接躍上職位裡，這些年聯想既不重視研發也逐漸喪失了民心，即使現在讓餘承東去做，他也不一定能解決的好這個爛攤子，聯想是"壞"在了環境而不是由誰來上任，它根深蒂固的作為"美帝良心"企業著力發展經濟，就像我國古代的"重男輕女"思想根深蒂固無法根除，不管換成了誰也沒辦法改變，企業的根就放在那裡，想改變，除非先改其根本變其本心。
而華為就不一樣了，華為的成功是由余承東和他背後強大的團隊拼搏出來的，這是狼的團隊幹出了狼的樣子，餘承東有一個外號被稱為"餘大嘴"，他常常誇下海口但最終都可以完美的圓下自己曾經吹過的牛，除了華為依靠多年來積攢下的強大的資金鍊和科研團隊使整個的運轉環境非常好之外，自然少不了餘承東自身的努力和每一步精準的決策，團隊如果沒有帶頭人必定會散，而帶頭人若不幹正事團隊也堅持不了多久，只有領頭的真正有實力會幹事一個團隊才能強大起來，否則就像一盤散沙碌碌無為淹沒在眾多手機品牌中。
鎂客網
華為與聯想的企業基因是不一樣的，那麼滋養出來的人才也因此大不同。眾所周知的是，華為是一家沒有上市的全球前100名的企業，單憑這一點，華為就領先聯想一個段位，企業文化更優。
那麼就有人會假設，在華為摸爬滾打出來的餘承東，去幹聯想楊元慶的職務，是否做得更好？這個假設的問題有點意思。不過，我倒認為餘承東去幹聯想楊元慶的職務，十之八九幹得更不好！
首先是，企業基因不同，孕育出的人才氣質不一樣。
餘承東是華為從基層一步一步做到如今的位置實屬不易，是狼性文化之下的勇士，作為華為消費者業務CEO，集中在消費者業務，主要是在華為手機業務上，做得風生水起。
但是，餘承東的履歷以及其負責的業務來看，餘承東更像一個幹事情的人，在管理上還比較欠缺一些，比如他在應對媒體和輿論危機時，餘承東沒有楊元慶那麼老練，而在營銷上，餘承東又遠勝於楊元慶。
這是企業的文化基因所決定的，華為作為民營企業，且沒上市，需要強大的持續產血、輸血、供血的能力，因此“搞事”是企業員工唯一的行走江湖的鐵律，餘承東就是靠狼性勤勞，幹出了一片天地。
但楊元慶則是在上市企業裡的主舵，遊刃於管理層、員工、投資者之間，其不屬於“創業型”選手，而屬於管理裁判，其性格就是在這樣的溫水煮青蛙中練就的，穩住了聯想的大本營是其根本！
其次，個人性格使然，幹活與管理是兩碼事。
我們從餘承東與楊元慶的性格可以看出，餘承東屬於激進派，更適合幹事情，更適合開疆拓土，其在華為手機業務上的成功足見其個人性格與能力之間匹配關係。但這樣的人，不適合做最高的管理舵手，否則一言堂將影響公司整體發展。
而楊元慶則是聯想土生土長的元老級別人物，其性格已經烙上了聯想多年的印記，其個人性格比較溫和隨和，比較適合在管理層的最高端，周旋於管理層、員工、投資者與社會之間，從而穩住陣腳。
餘承東與楊元慶本身就是不同類型的人，不管是性格，還是行事風格，都是不同類型的能幹人。但是幹活與管理是兩碼事，幹活的人琢磨的是幹出成績來，管理者則是協調各種關係與做出決策。
再次，業務板塊不同，能力匹配可能水土不和
眾所周知，聯想是PC企業的引領者，華為是移動終端的翹楚。兩者的業務板塊相差較大，在各自的領域可謂是如魚得水。那麼楊元慶與餘承東在各自領域有足夠的資歷、經驗、資源、人脈等。
一旦二者呼喚角色，就可能出現水土不和現象，昔日積累的資歷、經驗、資源、人脈等將不能最大限度的發揮作用。從這個角度來說，餘承東也幹不好楊元慶的職務。
見光傳媒
餘承東去幹聯想楊元慶的職務，應該和楊元慶做得相差無幾。
倒不是因為餘承東能力和楊元慶能力問題，而是因為柳傳志留給聯想CEO這個位置的活動空間不大，誰去都一樣。
聯想這麼多年，只是個組裝廠，不做技術研發，楊元慶不知道嗎？特別是像2000~2017年華為、小米、騰訊、百度等公司，依靠依術研發做得風聲水起的時候，楊元慶競然沒有受到半點啟發，依然咬住“組裝廠”策略不鬆口。為什麼呢？
楊元慶不是不想，而是不敢，不敢大規模資金投入技術研發。為什麼不敢呢？
多年前聯想有個人，也是位高權重，也要大規模資金投入技術研發，被趕出了聯想。不僅是趕出了聯想，他的思想也要清除出公司。
楊元慶如果舊事重提，他會不會走那個人的老路？
楊元慶在等，等柳傳志的指示，為什麼楊元慶不能主動提出來呢？聯想不論有沒有投入技術研發，或者聯想的效益如何，楊的工資是有保證的，1.3億。冒然提出來，如果和柳的意見相左，現有的工資不一定保得住，楊元慶沒有必要冒險。
如果把楊元慶換成餘承東呢？餘承東，大嘴巴，衝勁十足，想幹就幹，會不會不管柳的想法，直接上技術研發呢？
我們來看看餘承東在華為的角色。餘承東在華為也只是大戰略執行者，而不是戰略決策者。一旦餘承東的想法和華為戰略衝突，華為給一點點提示，餘承東立馬改正。
一個典型的例子是：2018年2月26日，巴塞羅那當MWC展會上接受媒體採訪時，餘承東指責競爭對手使用政治手段將華為排擠出美國市場，華為公共及政府事務部總裁陳黎芳表示，華為並未授權餘承東代表公司評論美國，也不認同他的觀點，餘承東立即承認錯誤。事實上，餘承東在華為被多次打臉，但他改正錯誤也很快，這裡就不一一列舉。
所以，餘承東干聯想楊元慶的位置，最多隻是把這個組裝廠的組裝工作做得好一點，紕漏出得更少一些，宣傳做得更到位一些，無法改變現在聯想組裝廠的結果。
談古論今程咬金
當然了！餘承東不是華為最好的領導，但絕對不是傻子！
他自己電子工程學，通訊工程學雙碩士學位，前些年發明了同時承載2g，2.5g，3g信號的基站和蜂窩，一舉讓華為橫掃歐洲市場！
後來他帶領榮耀迅速發展，戰略思路清晰（當時被人稱吹牛），是個人才。
楊元慶智商遠低於普通人……
姚江濤專注電腦
太高看楊元慶了，只要不是豬，隨便拍個人去都比楊元慶強，楊元慶連一個正常人都做不好，還能做好企業，也把企業管理，想的太簡單了，楊元慶也就是柳傳志的跟班，柳傳志看楊元慶聽話好控制所以才讓楊元慶接班，以便繼續控制聯想，當幕後老闆，所以楊元慶就是清末的光緒皇帝，柳傳志就是慈禧太后，只不過楊元慶比光緒還不如，光緒起碼還有一顆雄心，想中興大清，雖然志大才疏變法失敗，但起碼是做了，楊元慶在聯想除了喪權辱國在幹什麼正事了，關鍵還恬不知恥，把不要臉當光榮事來狡辯，還夢想靠言辭來改變事實，當自己有希特勒的口才可以欺騙一個民族的智商，這都是典型的德淺而位尊的表現，一個人能把自己赤裸裸的展現在世人面前的無恥勇氣楊元慶倒是很大。讓大家盡看一個人能醜惡到什麼程度的奉獻精神也不缺，只是缺少智商。
趙永峰23
這是個偽命題。
兩家企業文化完全不一樣，不是換CEO 能解決的，除非換老闆。
在中國，企業實際是老闆控制的，不是CEO
在國外，CEO可以對董事長或老闆說：你越權了！在國內，這樣說等於自己是傻逼！
同時，兩家企業發展模式也不同。聯想注重渠道～例如：聯想的買買買都是買渠道～不要以為可以買到品牌！IBM的真粉絲型用戶 難道不知道換老闆了？
而華為是製造型企業，當然開始做消費品牌後，也注重推廣和渠道。但，就企業文化而言，渠道並不是核心。
非非11
楊元慶公開對手機部門的人做過評論“拿榔頭敲都敲不醒”，說明楊元慶本身看到了聯想的問題，也有要改變的想法，那麼為什麼沒有付出行動，或者說為什麼沒有成功改變？這個恐怕聯想內部才最清楚。
我個人更傾向於相信是內部管理僵化的問題，一個人的聲音哪怕再大，也會被埋沒，類似的還有百度和陸奇。企業如果走到這一步，絕不是一個優秀的產品經理能夠改變和決定的，而楊元慶作為聯想第二代領導人，可能還會面對一些“長老”的阻礙。
幾年前看過一篇報道，講餘承東上任前，任正非鼓勵他“撒開了去做”，給予他充分的信任和支持。反過來如果餘承東進入聯想，可能把大多精力都拿去爭取話語權，他也很難有什麼成就了。
少生娃子多種樹
如果聯想二十年前死掉，中國PC產業早已崛起數個華為一般偉大的公司！甚至中國的英特爾，中國的微軟，中國的高通早已嶄露頭角！
一個掌握著國家核心資源稟賦的企業，被兩個庸祿無恥的人一一柳傳志、楊元慶掌控三十年。
給企業、國家和用戶造成的損失是十萬億級別的！
關山度若飛k
先說理想值。參考一下兩家公司的上升通道，在華為只會拍馬加聽話是做不到最高層的，餘承東絕對有業內頂尖的實力加自信，因為他以前吹的牛全都實現了！打垮OV聯想，出貨量超過蘋果，跑分超過/接近高通，全都實現了。華為終端贏在戰略，每一步都走穩了，還搶先巨頭們，制定戰略的人不可能是任正非只能餘承東。所以戰略眼光上餘承東就優於楊姓人偶十條街。
其次兩家公司的硬實力決定了聯想比華為有天生劣勢。貿工技的打法在二十年前能成功的。但是企業只能變大不能變強。所以即使楊元慶換成餘承東區別不大，聯想還是那個聯想骨血不變的話永無大用。
再其次，聯想的公司架構決定了即使餘承東成為聯想掌門人，如果不是像楊姓人偶一樣乖乖幫人家看門，很快就會被以各種罪名送去監獄。參考融創創始人。所以這才是最慘的，一個企業創始人容不下比他優秀的人，容不下任何有不同意見的人。
teuco
實際上，題中隱含著一種假設，就是楊元慶是個棒槌，能力有問題；而餘承東則能力超群，擁有回天之力，能夠扭轉乾坤。
但如果我是餘承東，現在聯想想邀請我去出任聯想的董事長兼CEO，我不會去，如果我有自知之明，對聯想真正的困局有清醒的瞭解的情況下。
聯想集團現在的問題絕對不是換個董事長CEO能解決問題的，甚至我曾經說過，聯想的根子在柳傳志，但現在問題的關鍵是，換掉柳傳志也解決不了真正的問題。
聯想真正的問題是“根子爛了”。其問題是戰略走偏，問題積累太多，已經無法扭轉、掉頭，用一個成語來形容是恰如其分：積重難返。
我曾經在一篇文章中提到過，聯想之所以遇到今天的困境，是因為它的路沒有及時調整。早期的貿工技，貿易的貿，並不是一個錯誤的抉擇，對一個沒有根基的創業型企業來說，貿易是最能快速積累資本，解決生存的方式，因為它的投入相對較小，只需要多動腦子多動嘴，勤跑路，自然就能解決生存的問題。
而當它解決了生存危機以後，聯想的真正問題在於沒有及時調整。事實上，一個像聯想這麼大體量的企業，如果沒有自己的核心技術，繼續靠貿易掙差價的話，它就會陷入貿易戰的泥沼，與人近身纏鬥，陷入價格戰而不能自拔。
而當聯想處於成長期的時候，企業規模小，人員有限，管理成本低，價格戰會有一定優勢；但是當企業成長到一定階段，企業規模急劇擴大，人員急劇增加，遲早會達到規模優勢的成本平衡點，因為企業規模越大，管理成本就會急劇增加。如果這個時候不調整，競爭優勢就會喪失。
這個時候只有加大技術投入，才能獲取超額利潤。華為就是如此。當華為度過了生存危機，華為就加大了研發投入，在度過早期的艱難時期以後，與競爭對手的差距就越來越大。
也許在倪光南和柳傳志的爭論之後，聯想就應該加大技術研發的力度，但它沒有。
而回到餘承東和楊元慶的比較上來。今天華為手機的成功，餘承東肯定是有功勞的，但全部歸結於他，則是不公正的。事實上，華為手機的成功，更多的體現在華為的企業基因上，即對技術和研發的重視，這可以說是融入華為血液的東西，是不可改變的。
比如華為的基帶技術，比如華為海思的麒麟芯片，這些真正的核心技術，都是華為研發投入的結果；還有那嚇死人的技術GPU Turbo，軟件研發上，華為也是有深厚功力的。
而且即使藉助外腦，華為也比聯想高明。比如和保時捷合作外觀設計，挖索尼的圖形設計團隊，華為所有的一切併購都是從完善自己的技術儲備和專利著眼的。而聯想買的全是人家淘汰玩剩下的，比如買thinkpad，買摩托羅拉。其實買摩托羅拉本來是一個不錯的選擇，可聯想的收購團隊不知道是不是腦子進水還是隻考慮收購成本，只買了摩托的設計製造部分，真正值錢的專利一共兩萬多項，全部被谷歌給扣下了，融入了谷歌的核心。真正的買櫝還珠，愚不可及。
其實我估計聯想真要買摩托的手機方面的專利，谷歌也會同意的，因為谷歌本質上是一個軟件互聯網公司，它扣著那麼多手機專利價值並不大。之所以這麼做，是因為柳傳志和楊元慶都是做皮包公司起家的，腦子裡想的永遠只有成本和利潤，一定要儘量降低成本，買華而不實的專利使得收購價大幅度增加，提升收購成本，楊元慶是不幹的。
當然了，楊元慶也不是傻子。他當年可是真正的青年才俊，在聯想上位是因為其曾經一年做出了上億的業績，在聯想內部放了個衛星，脫穎而出。
但現在，即使他想加強研發，向華為學習，他能做到麼？
聯想現在已經太大了，千億級別的企業巨頭，家大業大，而利潤率又極低，沒記錯的話，不說虧損，這些年最好的年份，利潤也就是幾億十幾億的水平，就這點錢，楊元慶能做什麼？幹什麼都捉襟見肘。
其實如果紙上談兵，我來乾的話，聯想需要的是大幅度裁員，縮減企業規模，砍掉不盈利的業務，然後用省出來的錢做戰略轉向。
但這麼做，是非常非常難的。要觸動很多人的利益，要動很多人的飯碗，最後也許事情八字沒一撇，自己就嗝屁了，因為這麼做，必然招來猛烈的反擊。
而我能想到，楊元慶餘承東們肯定不會看不到。但利潤低，利益集團的存在使得做這樣的調整難度極大，需要極大的魄力和超強的手腕。
楊元慶熟悉聯想，根基深厚都不會去做這樣引火燒身的調整，你認為餘承東一個外人，他敢做這樣的調整嗎？不會。
面對這樣的火坑，餘承東是不會去跳的，因為很簡單，他足夠聰明。
