“5年投入100億元，再造一個雅戈爾”，這是雅戈爾董事長李如成在2016年寧波國際服裝節時喊出的口號。近日，雅戈爾頻頻出售旗下金融資產，被業內認為是加快回歸主業的信號。李如成近期公開對媒體表示，智能製造和智慧營銷等新零售佈局是雅戈爾破局的主要手段。然而由於雅戈爾的門店近六成開在商場裡，很難實現線上線下同款同價，打通全渠道，因此終端對於雅戈爾新零售的體驗並不明顯。
另外，《中國經營報》記者瞭解到，由於主品牌老化問題較為嚴重，消費人群相對固化，拉新能力較弱，而旗下面向年輕人的品牌GY以及新品牌漢麻世家對於服裝業務的收益尚未顯現,，而雅戈爾服裝業務業績中很大一部分來源於單位團購。
服裝零售專家李政隆向《中國經營報》記者表示，像雅戈爾、報喜鳥這樣不缺錢、不缺資源的老牌男裝企業品牌要想跟上新零售時代的步伐，需要將自身的角色從服裝生產商轉變為服裝零售商，從渠道到管理進行一系列的變革。
主業與副業的博弈
11月20日晚間，雅戈爾發佈公告稱，11月16日〜20日，公司出售創業軟件股份223.83萬股，預計獲利3013.82萬元（未審計），佔2017年度經審計淨利潤的10.16%。除此次拋售創業軟件股份之外，雅戈爾此前已多次拋售旗下金融資產，通過出售上市公司股票及其權益類資產獲取投資收益。
根據雅戈爾11月15日發佈的公告，2018年9月7日至11月15日，公司處置金融資產的交易金額合計14.22億元，淨利潤4945.45萬元，佔2017年度經審計淨利潤的16.67%。
對於頻繁出售資產的用意及資金安排，雅戈爾方面回覆稱，金融資產的出售所得也仍將用於投資板塊。
在鞋服行業獨立觀察人士馬崗看來，雅戈爾出售金融資產與其“迴歸主業”的計劃有關聯，但出售資產並不等於迴歸主業。從雅戈爾的服裝業績表現來看，迴歸主業的目標仍沒有實現。根據年報顯示，2017年雅戈爾服裝業務營收48.91億元，佔總營收的48.97%。而2016年雅戈爾服裝營收為42.74億元，佔比僅為28%。
在雅戈爾的官網上，雅戈爾是擁有紡織、服裝、地產、貿易、投資等五大業務板塊的綜合性企業，從上世紀90年代起進入房地產市場開發領域及專業化金融投資領域。但對於以服裝起家的雅戈爾，在發展地產和金融業務的過程中，服裝業務被“邊緣化”，近10年停滯不前。
用李如成的話說，“外面的世界很精彩，各種產業蓬勃發展，雅戈爾也擋不住誘惑，開始對房地產進行開發，參與金融投資，給資本成長帶來了幫助，但也給品牌帶來了很多制約”。2007年《商業週刊》在一篇報道中對雅戈爾評價道，“除股票與地產投資業務外，雅戈爾的其他業務都已變得無足輕重。”李如成在近期的一個訪談中表示，這一評價對他的刺激很大，於是從2012年起計劃迴歸主業，希望通過智能製造、智慧營銷等手段破局。
不過記者注意到，在雅戈爾宣佈拋售創業科技股份後，11月26日雅戈爾發佈公告稱，全資子公司寧波鉑築置業以近11億元的價格競得寧波市一宗宅地使用權。“行勝於言，雅戈爾一邊高喊回歸主業，但另一邊卻還在繼續拿地、投資金融，這些都不是迴歸主業的行為。”馬崗評論道。
由於投資業務波動劇烈，加上回歸主業收效甚微，雅戈爾為了掩飾投資損失甚至還曾玩起“會計魔術”。今年1月末，雅戈爾發佈2017年業績快報，歸屬於上市公司股東的淨利潤同比下滑90.36%，業績下滑的原因是由於所投資的港股中信股份減值，影響金額為33.08億元。
但2018年4月，雅戈爾宣佈公司業績“僕而復起”，預計2018年第一季度實現歸屬上市公司股東的淨利潤與上年同期相比將增加約86.80億元，同比增長687.95%左右。而實現這一“逆襲”的手段卻是將中信股份的會計核算方法由可供出售金融資產變更為長期股權投資。
這一手段引起了監管部門的注意，上交所向雅戈爾發出監管工作函，問詢會計核算方法變更是否符合會計準則規定。最終雅戈爾在收到工作函的兩天內取消了會計核算方法變更。
品牌老化嚴重
“雅戈爾是英文‘青春’的音譯，如今雅戈爾客戶都是老齡群體，品牌不再年輕，請問雅戈爾如何解決這個問題？”在上交所互動平臺上，有投資者向雅戈爾提出了這樣的疑問。對此，雅戈爾方面回覆稱，“智能門店、智能營銷、智能工廠正致力於解決這一顧慮。”
湖北武漢一名代理過多個商務男裝品牌的經銷商熊茂立（化名）告訴記者，雅戈爾轉型做地產和金融之後，在商場裡的知名度下降了不少，加上品牌老化較嚴重，30歲以下的年輕顧客基本不太會去雅戈爾，消費能力較高的會去買大牌潮服，而大眾消費者更願意購買優衣庫這種快消時裝，目前雅戈爾的主要業績很多是單位團購，以企業消費居多。
雅戈爾2017年年報顯示，雅戈爾集團服裝板塊下有主品牌 YOUNGOR（雅戈爾）、美式休閒男裝品牌Hart Schaffner Marx（哈特馬克斯）、以漢麻纖維為原材料，目標消費群體年齡為30歲〜50歲的HANP（漢麻世家）、年輕時尚男裝品牌 GY以及高端商務服飾品牌MAYOR（市長），產品結構橫跨中高端。
其中，主品牌YOUNGOR仍是營收主力，高端男裝MAYOR增長233.66%，但年輕時尚品牌GY呈倒退趨勢，三季報業績同比下滑71.37%，毛利率呈負增長，並且2017年自營網點從41家減少到18家，商場網點從171家減少到59家。
根據馬崗的觀察，雅戈爾旗下面向年輕人的品牌GY以及新品牌漢麻世家的市場效果並不太好，原因一是男裝行業發展的景氣度下降，二是因為前期投入較多，現在還處於培育的週期，收益尚未顯現。
“但推出新品牌並不能解決其主品牌YOUNGOR自身的老化問題。”馬崗分析稱，YOUNGOR消費人群固化，同時其他的一些國際品牌又搶走一部分原有客戶。“和海瀾之家不一樣，YOUNGOR本身定位高端，出於穩固原有消費群體的考慮，對品牌的改動傾向於謹小慎微，不會輕易對原有品牌進行較大改動。而這種顧慮正是幾乎大部分國內中高端男裝所面臨的困境。”
招商證券在一份研報中指出，大眾休閒男裝品牌正朝風格年輕化、潮流化調整，休閒化趨勢明顯，同時品質感提升，價格體系趨於合理。以海瀾之家為例，海瀾之家早先品牌風格偏成熟，自2016年起海瀾之家逐步調整產品風格，從成熟商務男裝風格向簡約、年輕、時尚的商務休閒轉變，品牌代言人也從杜淳更換為林更新，產品風格調整後，產品適銷度提升，2017年第四季度售罄率達到了70%以上。
至於李如成所說“線上線下結合起來”的新零售、全渠道破局手段，在終端門店體現得並不明顯。記者來到通州萬達一家雅戈爾店發現，店內正在進行“全場一件6折，兩件5折”的促銷活動。店員介紹道，雅戈爾線上和線下是兩個獨立的渠道，網上和實體店的貨品層次鮮明，“店裡打折的都是2018年的新款，但線上打折的百分之百是老款！”
在被問及為什麼不能像其他一些品牌一樣線上下單、線下試穿提貨時，店員解釋道，“如果同樣的貨品在店裡賣800元，在網上賣得更便宜，就沒有辦法做銷售了。商場和廠家籤合同時也有約定，不可能允許廠家通過這種方式躲過商場的扣點的。”
雅戈爾方面稱，由於企業98%以上的渠道都是自營，線下門店物業以自持居多，所以在向新零售轉型中擁有自主權，不會受到落地難、渠道融合難等困擾。
馬崗告訴記者，從外界的感受來看，雅戈爾的新零售特點不夠明顯。“新零售意味著商家根據會員的特點，提供更多的增值服務，增強消費者的消費意願，打通會員全鏈路的購物渠道，但雅戈爾還未做到讓消費者感覺到是一家新零售企業。”
另外，根據雅戈爾年報顯示，2017年雅戈爾服裝業務線上銷售的營業收入為17079.4萬元，營收佔比不到4%，而2016年線上銷售的營收佔比僅為3%。“新零售給服裝業務帶來多大的貢獻也同樣存疑。” 馬崗說道。
本土男裝企業困局
“像雅戈爾、報喜鳥這樣的老牌男裝企業，有能力投資去房地產，它們不缺資金、不缺資源，最大的問題就是管理能力不夠。” 李政隆在接受《中國經營報》記者採訪時表示。
通過對服裝行業長期的觀察，李政隆發現，這些發展遇到困難的老牌企業最早大多從服裝生產起家，所以很多時候會從生產的角度去考慮企業的發展。“但服裝生產和服裝零售其實是兩個不同的時代，現在這些企業最需要做的是從服裝生產商轉變成服裝零售商，敏銳地抓住顧客的需求，更好地滿足顧客的需求，同時降低成本、擴大銷售，擴大利潤。”
報喜鳥一名成都的商場店長鬍建霞（化名）向記者，“國內男裝兩級分化嚴重，高檔和平價品牌都有很明顯的消費人群，處於中間地帶的、標榜中高端的男裝反而高不成低不就，處於非常尷尬的境地，這種狀況在非一線城市體現得更為明顯。”
李政隆認為，對於市場變化不敏感是本土老牌男裝企業面臨的共同問題。“現在人們對於正式嚴肅著裝的需求量在下降，休閒潮流的趨勢已經存在了六七年了，不能將堅守某種風格作為藉口。畢竟做生意不能捨本逐末，選擇了一個比較小的一個細分品類，企業效益不好，那就說明是市場判斷失誤。”
那麼對於老牌男裝企業，轉型的難點在哪？李政隆告訴記者，老牌企業要想跟上新零售時代的步伐，需要做的是一系列的變革。渠道要改變、門店的出貨品類風格、SKU數量這些都要調整。還有引入信息系統、針對門店進行培訓、調整門店內部的作業流程、提高管理能力⋯⋯“但關鍵還在領導者，如果領導不認為這些東西很重要，企業的變革很難實現。”
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