曾被管理大師彼得·德魯克認為是美國最偉大公司之一的西爾斯百貨，在許多人眼中是“一個世紀前的亞馬遜”，它是怎樣走向衰敗的？
文 / 潘鑫磊
如果不是因為無力償還今年10月到期的那筆1.34億美元的債務，如果不是隨後正式向法院申請破產保護，美國百貨業鼻祖、經營歷史超過125年的西爾斯（Sears, Roebuck and Co.）其實早已被世人遺忘。雖然商界精英們多以打造百年老店為奮鬥目標，但眼前這家行將遲暮的百年老店，充其量不過就是一條普通的新聞標題。
聽起來有些無情，但商業世界向來殘酷。自20世紀70年代起，西爾斯就陷入了漫長的衰退，零售業也在近半個世紀發生了翻天覆地的變化——以凱馬特、塔吉特為代表的折扣店成了城市百貨業的強有力競爭者；接著，踐行“天天低價”的沃爾瑪憑藉“農村包圍城市”一舉在20世紀90年代問鼎零售之王；進入21世紀，亞馬遜把商店搬到線上，攜互聯網指數級的增長速度成為全球第三大上市公司。
不管是平價超市、折扣賣場還是電子商務，這幾波零售浪潮都和西爾斯無關。今天，亞馬遜的市值已經逼近8000億美元、沃爾瑪2800億美元、塔吉特400億美元，西爾斯市值在2007年達到300億美元歷史高點後至今已跌去超過99%，僅剩不到4000萬美元，揹負的債務卻超過50億美元，西爾斯上一個盈利年度要追溯到2010年……
震驚也好，唏噓也罷，西爾斯不是沒有自己的高光時刻——這家曾經幾乎等同於美國整個零售行業的國民企業，20世紀初以郵購業務馳騁全美，隨即再創百貨業態，鼎盛時期僱員超過50萬人，一度貢獻國民生產總值的2%，是當之無愧的零售霸主。如果說亞馬遜是這個時代的“萬能商店”（The Everything Store），西爾斯無疑就是上個時代的亞馬遜。
今天的西爾斯還沒有被最終判死刑，如果重組成功，百年基業仍將延續，但即便如此，西爾斯也將面目全非，因為代價是核心門店資產悉數變賣抵債（圖1、圖2）。最終淪為空殼和即刻關門大吉，並沒有太大分別。但無疑西爾斯又留下了一筆寶貴“遺產”——這家百年老店的興衰沉浮和背後幾代人的夢想與迷惘，值得今天所有如日中天的大公司們仔細省察。
橫跨三個世紀的百年老店
19世紀末，兩個20多歲的年輕人裡查德·西爾斯（Richard Sears）和阿爾瓦·羅伯克（Alvah Roebuck）從轉賣一箱閒置手錶起步，踏上了零售業的第一波浪潮——郵購時代。到1895年，也就是西爾斯正式成立的第三年，西爾斯的郵購商品目錄已經橫跨女士服飾、馬車、傢俱、火器等各個品類，來自芝加哥的服裝製造商朱利葉斯·羅森沃爾德（Julius Rosenwald）比兩位創始人更加看好郵購前景，從其手中買下股份，成為西爾斯的大股東。這一年，大洋彼岸的中國剛剛簽訂《馬關條約》，動盪和戰亂仍將持續數十年。美國已結束內戰多年，這個建國不過百年的新興國家從此進入商業的黃金年代。
郵購目錄業務的目標客戶是生活在農村的美國人，這一人群佔據當時美國人口的70%。同時因為早年《宅地法》的頒佈——移居西部的美國人每人可獲160英畝土地，且只需支付一筆象徵性的費用，並在土地上居住滿5年，即可成為該項宅地的所有者，自此掀起美國一場從東向西的移民大潮，密西西比河以西的人口占比從《宅地法》頒佈前的14%上升至近30%。
西部大移民使芝加哥作為核心鐵路樞紐的重要性進一步提高，西爾斯和郵購業務鼻祖蒙哥馬利·沃德（Montgomery Ward）均以芝加哥為大本營，瞄準西行的美國農村人口，顧客可以在當地郵局選擇現金、匯票，甚至郵票支付貨款，也可以選擇貨到付款，如果不喜歡所購產品，寄回後就能得到全額退款，住在偏遠農村的人們再也不用長途跋涉去城裡買東西。
除了提高購物的便利性，郵購模式還省去了部分中間環節，為顧客提供了比傳統雜貨店更低的價格。過去，雜貨店在農村地區居民的社交生活中扮演著重要角色，因為人們平時沒有其他聚集消遣的地方，但農場主又非常厭惡雜貨店老闆，因為後者將產品賣得很貴：鞋子的零售價會在批發價的基礎上加價60%到200%，羊毛西裝的售價則是批發價的3倍，假如顧客以賒賬的方式購買商品，利息高達12.5%。郵購業務推出後，很快風靡全美。
1906年，西爾斯上市，成為美國首家上市零售公司，銷售額在1900~1920年增長超過20倍，一舉超越蒙哥馬利·沃德成為郵購業務頭牌，1924年納入道瓊斯工業指數。全盛時期的西爾斯甚至通過郵購賣出了15萬間組裝房，不少至今完好如初。1928年，時年66歲的羅森沃爾德帶領西爾斯在過去30年一路高歌猛進之後選擇功成身退，繼任者是影響西爾斯未來40年走向的退役軍官羅伯特·伍德（Robert Wood）。
伍德常年研究人口統計，他敏銳地發現美國人口正在從農村向城市聚焦，以福特為代表的汽車開始在美國家庭普及，伍德判斷美國即將迎來一場勢不可擋的城市化浪潮，這將對零售業帶來革命性影響——首先，城市人口將急劇上升，未來的消費主力軍將從農村向城市轉移；其次，汽車放大了消費半徑，以鐵路甚至還是馬車為運輸載體的郵購業務將逐漸向挨近城市的到店消費轉移。
1925年，西爾斯在芝加哥開設第一家實體百貨店，同年門店數量達到8家，實體零售模式一炮打響；1932年，門店數量達到374家，同年實體零售收入超過郵購業務；進入50年代，西爾斯的百貨店數量超過600家，所到之處吸引了大量消費人群，進而拉動其他商業形態進駐，購物中心逐漸成形。
伍德領導西爾斯超過30年，1954年，75歲的伍德卸任董事長後仍繼續投身公司事務，直至1969年辭世。在這期間，西爾斯的收入從2億美元增長至30億美元，利潤從1400萬美元上升至1.41億美元，體量是第二名的三倍，市值更是從不到5億美元飆升至100億美元。管理大師彼得·德魯克（Peter Drucker）認為西爾斯是這一時期美國最偉大的公司之一。
1973年，西爾斯在芝加哥新建了總部大樓西爾斯大廈（Sears Tower），超越紐約的世貿中心成為全球最高大樓，但也就是在這一時期，西爾斯走上了下坡路。因為低估了折扣店和大賣場的快速崛起，西爾斯的市場份額逐漸下滑，同時內部管理紊亂，董事長和高級管理者頻繁更換。決策層在80年代盲目進行多元化擴張，進入和零售完全無關的房地產和證券領域，又在90年代把金融業務悉數出售，浪費寶貴的10年時間後重新迴歸主業。而憑藉低價和規模效應的沃爾瑪此時已勢不可擋，銷售額在90年代後期超越西爾斯。西爾斯在1992年發佈了自30年代以來的第一份虧損季報。1999年，西爾斯被剔出道瓊斯工業指數。
進入21世紀，零售第一陣營的較量變成了電商先鋒亞馬遜和以沃爾瑪為代表的實體零售店，西爾斯徹底淪為看客。隨著業績的持續下滑，2005年，華爾街明星投資人愛德華·蘭伯特（Edward Lampert）在收購同樣危在旦夕的凱馬特超市後與西爾斯合併，組建西爾斯控股（Sears Holdings）。對零售一竅不通的蘭伯特用對沖基金管理投資組合的方式在西爾斯內部進行各種不著邊際的組織實驗，西爾斯開始連年虧損，同時債臺高築，蘭伯特選擇變賣優質門店資產和自有品牌償還債務，但又拒絕將收益用來投資主業，資本開支佔營收的比重低至0.5%（圖3），西爾斯從此進入惡性循環，直至今年10月壓垮西爾斯的最後一根稻草落地。
“一種稍縱即逝的狀態”
有很多原因甚至是理論可以用來階段性地解釋西爾斯的成功與衰敗，比如討論西爾斯為何能在早年郵購和百貨業務上取得如此成就時，一般會歸因於對趨勢的準確預判與果敢投資、擁有卓越的職業經理人團隊、堅定主業的同時又不忘尋找第二曲線。而討論西爾斯為何從20世紀70年代陷入持續困境時，一般又會歸因於沒有抓住最新的行業和技術趨勢、管理層的無能和官僚主義，以及盲目的多元化擴張。
但如果仔細追究西爾斯在發展歷程中的每一個關鍵節點，這些導致西爾斯成功或失敗的理由似乎又都有些自相矛盾——伍德推動西爾斯從郵購業務轉向實體百貨時就曾遭到極力反對，西爾斯80年代從零售跨界金融業務時卻被不少觀察人士寄予厚望。同樣是尋找第二曲線，為什麼結果如此不同？
同樣地，不管是羅森沃爾德、伍德還是後期走馬燈式的董事長或CEO，大家都不是西爾斯的創始人，雖然人人都持有價值不菲的股權激勵，可為什麼同是職業經理人，給企業帶來的影響卻是天差地別？羅森沃爾德和伍德早年也都是零售業的門外漢，而同樣作為門外漢的蘭伯特在合併凱馬特和西爾斯之後還被《商業週刊》稱為“下一個巴菲特”……
真正的巴菲特說過，大眾往往高估短期的波動而忽視長期的力量，這句話用在觀察企業變革上同樣適用。好在西爾斯為我們提供了足夠豐富的史料，當後視鏡足夠長時，就有機會分辨是波動還是趨勢。顯然，簡單地把西爾斯的成敗歸因為戰略戰術的高明與否或者管理人員的背景與經歷並不全面，背後第一個深層原因恐怕還是要回到零售的本質去討論。
今天我們可以清晰地把美國零售業自19世紀以來的演進大致分為四個階段：郵購目錄業務、百貨店和購物中心、折扣店和平價大賣場，以及電子商務。演進的邏輯就是零售業的變與不變。零售的本質始終沒有改變，即以好的價格為消費者提供好的產品或服務，背後的兩大抓手分別是成本和效率，四個階段的零售形態分別在當時實現了最優的成本與效率匹配，而電商之所以能在今天大行其道是因為它實現了目前所有零售形態中更低的成本和更高的效率。
一旦更高級的零售形態出現，將迅速顛覆“前任”。郵購業務實現了比傳統雜貨店更低的價格；實體百貨店因為更加臨近不斷聚集於城市的消費者，帶來了更高的效率，可惜依然習慣著30%左右的利潤率；折扣店採取“薄利多銷”的策略，以沃爾瑪為代表的大賣場通過規模效應將零售業的利潤率降至個位數；電子商務則充分發揮互聯網的平臺效應和網絡效應，進一步清除不必要的流通環節，實現了更低的成本和更高的效率。
西爾斯和蒙哥馬利·沃德抓住了郵購目錄的機會，但後者沒有抓住實體百貨的浪潮，在2001年宣告破產；西爾斯雖然幸運地抓住了前兩波浪潮，卻卡在了獲得固定利潤的思維模式裡，被更加具有價格優勢的平價店一舉取代；沃爾瑪自認已經將成本和效率經營到極致，但低估了互聯網的變革性作用，被後起之秀亞馬遜一騎絕塵，今天仍在苦苦追趕；而電商之後一定還會出現更高級的零售形態，亞馬遜也只是在這個時代暫時領先。
所以，如果不能緊緊抓住一波又一波的浪潮，被淘汰只是早晚的事。抓住浪潮的是人。雖然德魯克給予曾經的西爾斯極高的評價，但他同時也極具預見性地對伍德卸任後的西爾斯提了個醒：“就像羅森沃爾德用了50年時間把西爾斯打造成一個成熟的商業組織，伍德又用了25年進一步強化了企業基因，讓西爾斯得以穿越經濟大蕭條和第二次世界大戰，並最終脫穎而出。西爾斯未來還會出現某個人——也有可能是一群人，他們的決策將帶領西爾斯走向持續輝煌或是最終消亡。”
企業即人，德魯克的預言果真在西爾斯身上應驗了。羅森沃爾德和伍德之後，西爾斯沒有出現那個帶領大家再攀高峰的人。就像提到沃爾瑪，一定會想到山姆·沃爾頓（Sam Walton），而今天的亞馬遜某種程度上就是傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）。這跟是不是創始人無關、跟有沒有行業背景和經驗無關，甚至跟年齡也無關，這是一種特殊人群具有的特殊狀態。
經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）因為提出“創造性破壞”理論名噪一時，但熊彼特對於實現創造性破壞的主體——企業家的描述同樣精闢。熊彼特認為，企業家是一種很不穩定的狀態，一個人由於“實現新的組合”成為企業家，通過創造性地打破市場均衡獲取超額利潤，而當這個人一旦建立企業，並向其他人一樣開始經營企業時，這一特徵就會馬上消失，因此企業家是一種稍縱即逝的狀態。一個人不可能永遠是企業家，除非他能不斷“實現新的組合”，創新是判斷企業家的唯一標準。
羅森沃爾德是企業家。他敢於在西爾斯發展早期就買下大部分股份，堅定地看好郵購業務的未來。相反，西爾斯的兩位年輕創始人並沒有看到浪潮，也沒有打算抓住浪潮，他們的經驗思路是隻求賣得出去。而羅森沃爾德會注重產品品質，並開始關注消費者需求，他一手建立了產品測試實驗室及更高效的產品補給和配送流程。羅森沃爾德很早就看到了員工對企業的重要性，除了在工作區域建造公園和娛樂設施——這在當時實屬罕見，還持續買入西爾斯股票為員工提供利潤共享計劃及養老金計劃，隨著西爾斯業績的上升，一個普通的電梯操作工就可以在退休後拿到價值數十萬美元的股票。羅森沃爾德還在西爾斯早期發展承壓時以個人名義給企業借款，幫助西爾斯渡過難關。更重要的是，羅森沃爾德選對了接班人。伍德“退役”後首先加入的是蒙哥馬利·沃德，但由於對方並不認同伍德提出的實體百貨模式，伍德轉而加入西爾斯。伍德只提了一個條件：准許自己嘗試開設實體零售店，羅森沃爾德同意了。
伍德也是企業家。他對零售有著天然的熱愛，他從人口流向、汽車的普及等種種社會變化中洞察到了百貨業的機會，他在二戰後正確判斷美國內需將因為戰時緊缺狀態的結束而爆發，於是加快了全國百貨門店的擴張步伐，而對手卻認為美國經濟將持續陷入衰退，轉向保守經營，西爾斯從此奠定了實體百貨店的競爭優勢；伍德也是個鑽研產品、門店和各種細節的管理者，他不厭其煩地穿梭在門店和工廠之間，同時信奉扁平化管理，直線向伍德彙報的門店經理一度超過400人，但依然井然有序；伍德尤其強調共贏，以供應商為例，西爾斯一方面通過和供應商的上游原材料廠商展開合作，降低整個供應鏈的採購成本，同時注意不讓西爾斯成為供應商的單一大客戶，這樣可以讓供應商保持一定的議價權及對市場的敏銳度。從40多歲加入西爾斯以來，伍德在總裁、董事長和名譽董事長的位置上為西爾斯服務到了自己生命的最後一刻。
伍德的繼任者們不是企業家。他們開始無視市場變化，不再關心消費者，變得狂妄自大。前西爾斯高級副總裁查理·梅爾（Charlie Meyer）說：“西爾斯沒有競爭對手，我們包攬了市場的前四名，就算把西爾斯的銷售額分四份，我們依然是最大的。”前西爾斯董事長戈登·梅特卡夫（Gordon Metcalf）說：“作為世界上最大的零售商，我認為我們也應該配有世界上最大的總部大樓。”伍德治下的扁平化管理在繼任者手上完全變了樣，內部幫派林立，總部採購和區域銷售完全沒有協同效應。總部的意見得不到貫徹，片區之間又各懷鬼胎，內耗大於合作。西爾斯過去以服務美國80%的消費者為榮，結果高端被諾德斯特龍和獨立零售店搶佔，低端被沃爾瑪、塔吉特和好市多蠶食，西爾斯的管理者卻在同期發起了“從襪子到股票”（from socks to stocks）的多元化擴張，對主業競爭環境的改變全然不覺。
西爾斯現任掌舵者蘭伯特也不是企業家。無疑他是一名出色的投資人，但他對西爾斯的主業零售並不興奮，每年只現身總部兩次，其他時間在自己位於佛羅里達的豪宅通過電話會議發出指示。蘭伯特似乎更惦記西爾斯旗下的門店資產，他和自己的對沖基金ESL持有西爾斯控股55%的股份，同時ESL又持續向負債累累的西爾斯提供貸款，抵押物是西爾斯數十處核心門店資產。西爾斯也可以選擇出售門店或自有品牌換得流動性，ESL這時又成了優先買家……
根據彭博2013年的一則長篇報道，蘭伯特自2008年起在西爾斯內部推行了類似對沖基金的投資組合管理，西爾斯被拆分成幾十個事業部，各個事業部都設有董事長、首席財務官和首席營銷官，每個部門都要按照各自的損益表考核，部門之間為爭取更多資源同時削減不必要的開支互相“挖坑”，甚至不惜在門店推銷競品。不同部門同事開會還會在電腦上裝配屏幕保護膜，以防“洩密”。蘭伯特也看到了電子商務的趨勢，西爾斯也是少數幾家率先觸網的實體零售店，蘭伯特甚至寄希望於團隊打造出結合亞馬遜和臉書各自特長的社交電商產品，但西爾斯多年來的線上交易額不過佔總收入的3%。
自伍德之後，西爾斯的管理者們無法做到不斷“實現新的組合”，企業家精神不再，創新就此止步。
重新認識“基業長青”
貝索斯在日前亞馬遜全員大會上被員工問到如何看待像西爾斯和其他大型實體零售商的相繼衰亡，貝索斯的回答很坦誠：“亞馬遜也並非大到不能倒，事實上，我預測亞馬遜有一天也會破產。如果你去看所有的大公司，大多數的壽命在30年左右，很少超過100年。如果我們開始關注自己而不是消費者，那將會是倒下的前兆，我們要做的就是讓那一天儘可能晚點到來。”
從存續時間來看，西爾斯無疑是偉大的，它滿足了人們對百年企業的美好向往，也一定程度破除了人們對百年企業的迷思。正如貝索斯所言，公司和人一樣，生命的長度是有限的，不可能人人都長命百歲，也不可能每一家企業都是百年老店。中國民營企業的平均壽命更短，只有3年，所以馬雲說阿里巴巴的目標是活102年，正好也橫跨三個世紀。
管理學家吉姆·柯林斯（Jim Collins）有一本書在國內很流行，中文譯名為《基業長青——企業永續經營的準則》，其實這個譯法稍有誇張，直譯過來應該是《基業長青——富有遠見的企業都有哪些成功習慣》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）。中國人向來痴迷永恆，但就像不存在永動機一樣，企業也不可能永續經營。在一個時間週期內完成一段使命同樣了不起，企業也需要新陳代謝。
而西爾斯的興衰史告訴我們，讓稍縱即逝的企業家狀態多飛一會兒有多不容易，企業可以通過設計傳承和接班制度、最高管理者輪崗、內部產品“賽馬”、投資收購兼併等各種方式保持創新精神，但很多時候或許又僅僅只是運氣。
巴菲特早年因為錯過沃爾瑪的高速發展而懊悔不已，最終還是在沃爾瑪於20世紀90年代奠定霸主地位後選擇買入，2014年一度成為伯克希爾哈撒韋的前五大持倉之一。而同樣在今年10月，伯克希爾哈撒韋清倉沃爾瑪，結束了對沃爾瑪長達20年的投資。巴菲特早年也堅定表示不碰讓他看不懂的科技股，卻在2016年持續買入蘋果，目前已成為伯克希爾哈撒韋的最大持倉，持股市值接近600億美元。
或許還是要向年近九旬的股神學習：不念過往，不畏將來。投資如此，經營亦如此。
本文全文刊載於《中歐商業評論》2018年12月刊，後臺回覆“轉載”瞭解轉載規則
在商業世界裡，企業掌舵者必須時刻保持警惕。風險一直存在並且會隨時出現，腳下的冰層可能突然變薄，如何在冰層突然變薄的時候，依然能夠帶領企業找準方向、迅速轉舵？
在付費專欄《“巨輪”下沉，如何自救？》中，我們為你呈現了國內外五家大公司在發展的不同階段遭遇的“下沉時刻”。雖然每家公司的重生線路圖不盡相同，但相信你在個性中能看到更多的同行。
點擊文末“閱讀原文”，即可訂閱本專欄。
閱讀更多 中歐商業評論 的文章
