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一、馬雲是怎麼看招聘的？
- 阿里巴巴 2002 年才 500 人，04、05 年開始快速增長，銷售人員比例不斷增長，我們 06 年、07 年 15000 人中大部分是銷售人員，那時候阿里是典型的銷售型公司。
- 之後淘寶體系的人慢慢多起來，淘系的人後來也越來越少。
- 2011 年之後，招聘的步伐開始減慢，不是自動減慢，而是馬雲有意減少人員。
- HR 從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業部提計劃，數據報過來，馬雲驚呆了，所有部門加起來總共要招聘 12000 人，結果馬雲說 2011 年我們最多招 2000 人，將 12000 人的計劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。
- 2012 年，我們招聘計劃又是 2000 人，馬雲又砍，說今年最多招 500 人。
- 到 2014 年，僅僅招了 200 人，2015 年更慘，2015 年馬雲直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。
- 千金易得，一將難求。不要把招人的權利隨意下放給項目經理和 HR。
- 馬雲當年反覆強調招人的權利，這個人是否能進來，要老闆自己做決策。
- 你的 HR 和主管給別人打電話的時候，除了最初的簡歷，能不能把企業介紹給別人很關鍵。
在阿里巴巴，所有人都是前臺，沒有後臺，即使做財務的人，做人力資源的人，都在給公司做宣傳。
因為好的人才需要你三顧茅廬去請，需要用每個人的感覺告訴他 “我們是一家牛逼的公司”，而不是招過來給他錢讓他做事。
二、阿里的招人流程是怎樣的？
- 招人是非常困難的事情，很多公司都是依靠 HR，從浩如煙海的簡歷中找簡歷，打電話，預約面試。
- 但在阿里巴巴是相反的，HR 的流程是反的。他們是政委，招人變成了項目經理、產品經理自己的事情。
- 很多銷售管理者、產品經理說 “讓我怎麼找人”，HR 會告訴你 “你經常在網上分享嗎”，如果你經常分享，就會有粉絲；
- HR 會問 “你經常參加人力資源的培訓嗎”“你能不能約 20 個人到公司”，人力資源管理只是走人才招聘的流程而已。
- 馬雲當時找曾鳴就是這樣。曾鳴是長江商學院的副院長，馬雲本來是去商學院上課，結果把老師給招過來了。
- 為什麼彭蕾能做首席執行官？
- 她對很多事情的瞭解是靠她和別人交流的時候學會的。她懂產品，懂設計，她招人的時候跟別人聊的多。她作為人力資源官，懂人心，未來會成為非常厲害的首席執行官。
三、“阿里聞味官”是怎麼回事？
在阿里巴巴，面試最後一關一般會放一個五年以上的老阿里人。
這個人和即將要入職的人聊天，聊什麼都無所謂，這個人叫聞味官。
有些東西需要直覺，這個人是合適的，那個人是不合適的。
直覺是看一個人潛意識裡所散發出來的東西，他的能量和價值觀。
信任一個人需要多久？需要三年。喜歡一個人需要多久？1 秒鐘就可以。
能讓人一見鍾情，是那個人的本事，是那個人與生俱來的氣質，那需要幾十年甚至更長時間的修煉。
有時候，直覺比其他判斷更加準確。
任何時候都把公司的文化用到每個人的身上，即使此時此刻他不是你的員工，說不定過兩年就是了，說不定過兩天他會和你發生很多交集。
四、阿里的層級是怎麼設置的？
P 序列 = 技術崗；M 序列 = 管理崗。
阿里巴巴有兩套人才發展體系：
- 一套體系是專家路線，程序員、工程師，某一個專業領域的人才。
- 另一套體系就是搞 M 路線，即管理者路線，從 M1 到 M10，把每一個層級的評判能力全部細分，它的能力表現是什麼，要達到什麼樣的層級，全部有一個細分的體系。
這樣就實現了整個人力資源體系的科學化。
- 阿里的職稱是這麼評價的，大部分都歸納在 P 序，列員工的 title + 工種。
- 比如 P7 產品經理 = 產品專家。
- 在阿里早些時候 P 級普遍偏低，專員可能是 P2 這樣，後來有了一次 P 級通貨膨脹，出現了更多的 P 級。
- 在阿里只有 P6（M1）後才算是公司的中層。不同的子公司給出 P 級的標準不一樣。
- 比如：B2B 的普遍 P 級較高，但是薪資水平低於天貓子公司的同級人員。同時到達該 P 級員工才有享受公司 RSU（編者注：RSU，可以稱為受限股票單位，和普通的股票不同。
- 員工需要工作約定年限後，拿到被分配的股票後即可變現，前提是公司已經上市或者被收購。）的機會。（低於 P6 的除非項目出色有 RSU 獎勵，否則 1 股都拿不到）
五、阿里內部如何晉升？
- 晉升資格，上年度 KPI 達 3.75；
- 主管提名，一般你要是 KPI 不達 3.75 主管也不會提名你；
- 晉升委員會面試（晉升委員會組成一般是合作方業務部門大佬、HRG、該業務線大佬等）；
- 晉升委員會投票。
P5 升 P6 相對容易，再往上會越來越難，一般到 P7 都是團隊技術 leader 了，P6 到 P7 我感覺非常難，從員工到管理的那一步跨出去不容易。
當然有同學說 P 一般都是專家，M 才是管理，actually，專家線 / 管理線有時並不是分的那麼清楚的。
六、阿里培訓體系長什麼樣？
在阿里巴巴集團，人被視為最寶貴的財富。
如何將每一位阿里人的個人能力成長融為持續的組織創新實踐、集體文化傳承，是對阿里巴巴集團建立學習型組織的最基礎要求。
因此，與 15 年阿里成長曆程伴生的，是一個堅持 “知行合一” 的學習體系。
阿里巴巴集團學習體系分為四個部分：新人系、專業系、管理系以及在線學習平臺。
1、新人培訓：“百年阿里” 面向全集團所有新進員工
- 從看、信、行動（探尋求證）、思考、分享五步驟，動、靜結合地去體驗五天之旅。
- 以 “客戶第一” 為線索，還原阿里的核心價值理念，有機連接新員工與客戶的關係；
- 通過與 8 年以上員工經驗的分享、高管面對面，來傳遞阿里人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連接。
2、專業培訓：運營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂
a.運營大學：基於運營專業崗位的勝任力模型和公司戰略方向，為全集團的運營人員提供學習內容和環境。
- 純自主研發適合阿里巴巴集團業務情境的 100 門專業課程，涵蓋四大運營領域崗位，針對不同人群提供精細化的學習方案：
- 例如，保證新人快速勝任崗位的脫產學習、提供進階技能的崗中學習、以主題沙龍形式進行的專業視野開拓以及促進高潛力員工交流成長的運營委員會等。
b.產品大學：基於互聯網產品經理的能力圖譜，自主研發了接近 100 門課程，以業務方向為導向，採用多元化形式，提供綜合培養手段。
- “PD 新人特訓營” 針對入職 3 個月內的產品經理，通過全脫產的系統性培訓學習，加速員工認知集團產品架構，加深對產品經理崗位認知，快速勝任崗位；
- “產品大講堂”，除了提供進階課程，更解剖實戰案例，線下交流線上沉澱；
- 面向各個垂直領域高潛員工的產品經理委員會，則通過定期、不定期的產品論劍、產品體驗、遊學交流等活動，實現沉澱專業知識，解決業務疑難問題。
c.技術大學：面向阿里巴巴集團技術專業領域人才的成長培養，近 3 年的統計中已開發課程 400 餘門，培養內部講師近 800 人，參與培訓人數 50000 餘人次。
- 在專業課與公開課的基礎之上，建立 ATA 技術沙龍，形成開放的技術人員交流平臺，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術等；
- 同時根據公司重點發展的技術領域，邀請外部嘉賓，引入優質內容及分享議題，引導相關領域人員學習瞭解前沿最新最牛的技術，拓寬眼界，促進內部人員思考成長。
d.羅漢堂：面向阿里巴巴集團一線、且入職在 3 年以內員工的通用能力培養基地。
完全自主研發的 5 門課程《情緒管理》、《溝通，其實很簡單》、《在合作中成長》、《組織高效會議》以及《結構化思維與表達》。
課程內容深度內化，貼合阿里工作情境，具備濃郁的阿里味道。
所有課程植入互動體驗式模塊，以啟發個體思考、創造行動改變。
3、管理者學習：行動學習：管理三板斧、俠客行、湖畔學院
a.管理三板斧：突破管理層級的集體行動學習
“管理三板斧” 包含管理人員的三項基礎能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。
以全景實戰的方式，在真實的業務背景中，通過推動集體思考的方式，去提升團隊的整體業務能力，以及團隊管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強化落地的實戰場。
b.俠客行：面向阿里巴巴集團一線管理者的培養
分別以業務線和層級進階推進管理學習的覆蓋，培養了近百名內部管理者講師。
- 根據阿里巴巴集團 “管理能力圖譜”，自主研發了管理者的進階課程體系，輔以部分引進課程；
- 通過“課上真實案例演練 + 課後真實作業練習 + 課後管理沙龍” 的不間斷學習方式，保證持續對焦管理者在 “角色與職責” 上的統一認知；
- 根據不同管理場景與複雜度，輸出完整的領導力提升方法論和應用技巧；
- 並在俠客行 “管理沙龍” 形成“良師”（資深阿里管理者）“益友”（同期管理者）之間共同的語言、心力和能量場。
c.湖畔大學：面向阿里巴巴集團高階管理人員的成長培養
- 在湖畔大學，以學習的參與者為中心，建立平等、開放的學習體驗，通過不同背景、經歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰略的對焦、領導力的修煉以及文化的傳承。
- 在常規的學習安排之外，也設置了不定期的 “湖畔大講堂”，引入國內外傑出學者、業界領袖的分享，提高眼界和視野，通過“業務沙龍” 促進協同，建立全局觀，提升整合能力；
- 通過“文化沙龍”，挖掘管理背後的問題，傳承阿里文化。
4、阿里學習平臺——為全體阿里人提供內部學習和交流平臺
在這裡，所有阿里人可以自由報名參加線下培訓；查閱過往學習沉澱的視頻、文檔；可以創建學習計劃，監測管理學習的進度；通過即時問答系統得到答疑解惑。
阿里巴巴集團學習、培訓體系的特點：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是信息。
因此，學習內容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透阿里巴巴集團業務場景和組織歷史。
阿里專業和管理學習中所沉澱的相應能力圖譜和知識體系的價值是：
- 課程只是學習的形式之一，絕不等於學習；
- 每一位員工的發展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多。
最後重點說一下，東方財智阿里遊學中經常提到的著名的 “管理三板斧”。
七、管理三板斧到底是什麼？
第一板斧：揪頭髮（鍛鍊管理者的眼界）
為什麼要揪頭髮？
中高層管理者最容易出現的問題是什麼？
- 首先是本位主義：屁股決定腦袋；
- 其次是急功近利撿了芝麻丟了西瓜，短期目標與長期目標的平衡；
- 還有就是圈子利益，山頭林立各自為戰，大團隊的戰略與小團隊的發展的取捨。
怎樣揪頭髮？
一個好的中高層管理者有什麼樣的標準呢？
在思考與思維的層次上，我們認為至少需要做到以下三點，首先是眼界；其次是胸懷；最後是超越伯樂。
a.開闊眼界
在揪頭髮的實際培訓中，開闊眼界的訓練方法，最直接是三點：
- 做行業歷史與發展趨勢的分析；
- 做競爭對手的數據整理與競爭分析；
- 做產品及業務的詳細規劃與發展分析。
所有的分析，不簡單是有一張數據表格，而是小組有 3 位以上的同學做同一個主題的分析，然後在一定的時間，同一主題的同學集中來彙報和演講，並由專業的評委評出名次，記錄到管理者的評級體系中。
在這樣的培訓體系中，應用最直接的管理思路就是 “教學相長”，給別人說得清楚，才證明你自己想清楚了。
b.訓練內心
在培訓中，我們如何訓練管理者強大的內心呢？也是從以下的四個方面：
- 一是尋找管理者內心的力量，通過坦誠的交流與教練的引導，發現我們自己成長過程中支持自己的最重要的力量源泉和最有成就感的體驗，讓我們保持這種自我悅納的心態。
- 二是要求團隊的參與及支持，充分的團隊內部溝通，和團隊成員一起探討變化的必要性與可能的方法，最終得到團隊的支持。
- 三是更高級別管理者的參與支持與資源支持，上級一定是最重要的資源，好的上級不是來對下屬指手畫腳的，而是當下屬需要的時候可以大力支持，畫龍點睛的。
- 四是願賭服輸，將目標與計劃寫入 KPI，在業績考核指標制定的時候，充分地交流，一旦確定，那就願賭服輸，按照事先的約定來做。
c.超越伯樂
一個優秀的管理者，是通過成就別人來成就自己的，所以一個好的管理者，必須是一個好的教練。
而在培訓與發展中，如何提升超越伯樂，讓管理者願意培養比自己更優秀的管理者呢？重要的方法有三點。
- 首先是後備軍機制。如果一個管理者，沒有培養出一個可以替代自己的人，那這個管理者就沒有升職的可能性，給他一個升職的空間和標準，他就會願意給出別人升職的空間與培養。
- 其次是管理者的專業管理培訓。不同級別的管理者，必須設置不同的管理課程學習的計劃與目標，管理也是一門科學，也是需要長期的思考與修煉的。
- 最後就是允許人才一定的流動，讓人才用腳投票。如果一個管理者不能給人空間，不能真正培養自己的團隊，那麼他的團隊成員可以自己選擇更好的團隊，這樣好的團隊整體會向前發展。
作為一個優秀的中高層的管理者，不僅要能夠把事情做好，還要做到了解業務發展的路徑與方法，探究行業演變的規律與經濟環境的局勢。
第二板斧：照鏡子（修煉管理者的胸懷）
第一面鏡子：心鏡——做自己的鏡子
曾經有一段時間，我的主管和我交流，他說我最近變了，成長了。
我說為什麼，他說現在的我不再陷在 “自我” 的圈子裡，而是開始有了思想的鏡子，有了更多的超我。
首先是找到內心強大的自己，讓我體會到內心強大的自我，可以在痛苦中堅持自己、成就別人。
一次的培訓會中，發現其中一個輔導的對象沒有達到我內心的標準，但按照 KPI，他通過我這關就可以有升職機會，而我的目標也是讓更多的人考核通過，但就是內心那種感覺，那種堅持讓我定下心來，即使面臨著一定的衝突，面臨管理者的孤獨和被人不理解，也要堅持內心的弦。
最後她沒有通過，大家都有痛感，直到幾個月後，她通過極大的努力再達標，我們終於釋懷，非常互相的感激。
第二面鏡子：鏡觀——做別人的鏡子
要在一個管理團隊中，彼此就是對方的土壤，彼此成為對方的鏡子是一件非常有挑戰的事情。
而既然希望我們通過別人的鏡子看到我們更加全面真實的自己，首先我們需要學會的是如何才能做一面鏡子。
- 做鏡子，首先需要的是聆聽，能夠放下自己的評價與好為人師的衝動，能夠做一個靜靜的聆聽者。
- 做鏡子，其次需要的是同理心，也就是能夠站在對方的角度去思考問題，但並不是說要盲目地認為他是正確的。首先去理解他的道理，我們才能求同存異，達到共識與理解。
- 做鏡子，還需要的是共情，也就是能夠與對方的情感與情緒共鳴。我們各自的人生經歷、價值觀與生活的道理可能都不一樣，但我們的情緒卻是相同的。
第三面鏡子：鏡像——以別人為鏡子
能夠自我照鏡子，又學會了做別人的鏡子，我們才有可能以別人，以環境為鏡子，真正從多個不同的鏡子和去發現自己、去認知自己。
以別人為鏡子，需要創造一個簡單信任的團隊氛圍。
我們團隊流傳這一句話：“你對我不滿意，就來找我，可以罵，可以批。但如果你不對我說，而是在背後說，那麼請你離開”。
一隻團隊有了信任，才有可能協作的土壤和機會。
以別人為鏡子，還需要我們能主動的去和三種人群交流：上級、平級、下屬。
在阿里巴巴，我們說 “對待上級要有膽量，對待平級要有肺腑，對待下級要有心肝”，每個角度所重視的不一樣，上級關注你的思維和價值觀，平級關注你的溝通與胸懷，而下級關注你的能力和關愛。
去主動與這三類人員交流，坦誠中，自然會看到真實自我和提升點。
第三板斧：聞味道（修行一個人的心力）
a.我們彼此互為土壤，互為空氣
電子商務行業迅猛的發展，許多中小企業為了跨越式的發展，往往會考慮從大型的公司挖優秀人才。不久前有兩位能力極強朋友也是滿懷雄心來到了創業型企業，後來一位小有氣象，另外一位卻舉步維艱。
原來在這兩位加入一個新的團隊的時候，大家相同的是都非常看好創業企業項目的前景，同時與企業老闆有深入的交流，唯一不同的是其中一位朋友在正式加入之前，參與過團隊的團隊旅遊以及團隊的月會，之後才選擇這家公司。
他說：到一個新的團隊，關鍵不僅有業務的前景，因為業務好，是這個行業的事情，並不代表著這個團隊真的能夠在這塊業務中可以獲得成功，更加不代表著自己一定能在團隊中發揮作用。
b.管理者需要 “簡單信任”
作為一個優秀的中高層管理者，我們認為一定要有的味道是：簡單信任。
這個簡單說的是簡單真實，管理者需要做真實的自己，將心比心，不矯揉造作，不粉飾太平。
阿里土話說，“因為信任所以簡單”。
這個簡單，真的不簡單，因為每一個看似簡單的背後，都需要有強大的內心與自我管理。
簡單，就是說到做到。要讓團隊做到，必須自己做到，小到一個遲到早退，大到戰略佈局，做你所說，說你所做。
簡單，就是獎勵要獎得心花怒放，懲罰要罰得心服口服。因為獎勵不能服眾，團隊也會土崩瓦解。
如果懲罰不能服人，不該罰受了懲罰，該罰的沒有處罰，或者處罰的力度寬鬆不到位，都會引起非常大的動盪。
簡單，關鍵的背後在於信任。相信團隊的每個人都是有能力的，相信大家是可以成長的，而成長過程如果有痛苦和需要給出痛苦，作為管理者就要用一個勇敢的心。
簡單，背後是相信自己簡單的信念。
c.散發你的味道
味道，是管理者會自然散發的，著力的散發反而形神不符。
在團隊中，優秀的團隊管理者，應該是非常敏感能夠感覺到團隊溫度的人，獎罰的時機都是散發味道最好的時機。
在管理中，最為關鍵的是 “365 天的績效考核”，有優點，要及時傳播和獎勵；有缺點，要馬上發現與建立改進機制，不要秋後算賬。
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