有這種擔憂的不止我一個，餐飲圈包括投資圈很多人的看法都差不多：瘋狂燒錢燒不出第二個星巴克，反而極有可能成為第二個ofo。
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首先聲明，我是瑞幸的忠實用戶，它的產品口感和便利性，都是我所喜歡的。
在最近幾場《深度粉銷》的作者見面會現場，我做過這樣的調查：在200人中，知道瑞幸的達到90%以上，可見高舉高打還是起作用的；喝過瑞幸的佔40%多；而當我問，如果補貼停止，誰還會繼續消費時？偌大的會場只有1%-2%的人舉手。
答案顯而易見，多數人是衝著補貼去的，一旦補貼停止，靠利益換來的用戶留存率能有多少？假設沒有了可觀的優惠活動，這些“拿人手短”的顧客還會選擇回頭嗎？瑞幸會成為下一個ofo嗎？
然而，我們必須承認，瑞幸的營銷手法之嫻熟高超，即使在當下高手如林的時代，也堪稱一流。
通過一封《致星巴克的公開信》，讓瑞幸雖然揹負了“碰瓷”的罵名，但也讓它一夜成名。
湯唯、張震這樣俊男靚女的代言組合，讓它在向來遠離廣告的咖啡界鶴立雞群，瞬間贏得年輕用戶的好感，真真如其廣告語所說：“這一杯，誰不愛”。
而更讓人叫絕的是，在星巴克與阿里巴巴達成戰略合作，併發布官宣之後，瑞幸機智幽默地偷換概念，重新演繹了一個新詞：指鹿為馬。
意思是，最近瑞幸讓星爸爸很委屈，於是他們用手指著小鹿即瑞幸，說“你等著”，然後召喚了馬爸爸。機智如此，不禁讓人拍案叫絕。
指鹿為馬
還有它“讓咖啡找人”的定位、30分鐘送達“慢必賠”的服務承諾，以及首單免費、拉一贈一的社交裂變手法，都讓其成為咖啡界甚至整個餐飲界的一股清流，作為本土品牌的驕傲被寄予厚望。
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先來看一下瑞幸的擴張速度：
從今年1月份運營截至10月份，瑞幸已在中國21個城市快速落地了超過1300家咖啡店，且預計年底這個數字將提升到2000家。
如果大家還沒有概念，對比一下就清楚了：截至2018年上半年，花了17年時間在中國市場佈局的星巴克，大陸門店數量才只有3362家；而行業第二Costa，進入中國市場12年，門店數量只有449家。
也就是說，照這個速度，咖啡巨頭星巴克花了17年才完成的事，瑞幸很可能兩年內就幹完了！
也許有人會說，這樣的速度在互聯網圈根本不算什麼，但前提是這裡不是互聯網圈，而是需要重資產投入、兢兢業業靠品質和管理制勝的餐飲行業。在餐飲界，像瑞幸這樣單靠直營擴張的速度，還從來沒有過。
這樣的速度正是燒錢燒出來的。
燒錢補貼用戶是互聯網公司慣用的打法，瑞幸用戶規模的快速崛起也是憑藉於此。
比如首單免費、拉一贈一、買五贈五、輕食半價，而近期又在買二贈一的基礎上加大促銷力度——買一贈二！
雖然咖啡利潤空間較大，但鑑於瑞幸本身定價較低，這種補貼力度還是有些瘋狂。
有人曾經測算過，同樣杯型的拿鐵，星巴克31元，Costa31元，瑞幸定價24元，再加上各種優惠，平均12-15元就可以喝到，而這還不包括包郵後快遞的費用。
Costa&星巴克&瑞幸
除了補貼，瑞幸在營銷上的投入也是一大筆開支，除了請湯唯、張震代言，還在線上線下投入大規模的廣告推廣。
只要瑞幸在某個寫字樓開了店，這個門店所能覆蓋的用戶都可以看到瑞幸在微信端投放的廣告，社區和寫字樓的廣告位也是如此。
朋友圈廣告
據瑞幸咖啡創始人錢治亞講，其A輪融資前的營銷投入大概有10億元左右。
當被問到“補貼總有停的一天”時，錢治亞的回答是“目前還沒有時間表”，“瑞幸咖啡燒出去的每一分錢，都能換來用戶，所以對我們來講，值得。”
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用錢來換取用戶數量的增長，的確是最高效的，但也是技術含量最低的。到底是否值得，其實看看滴滴、ofo的下場便可知曉。
在網約車燒錢大戰中，滴滴異常勇猛，先後將快的、優步、易到及一眾小品牌挑落馬下，本以為戰爭到此為止，但沒想到半路又殺出美團、摩拜、神州，戰火又重新燃起，而此時的滴滴在接連發生安全事故之後，早已陷入泥潭自顧不暇。
ofo的下場則更慘，經歷了10輪融資，燒光20億美元之後，始終不肯低頭認輸的創始人已經將公司帶到了倒閉破產的邊緣。
而其補貼大戰中的對手摩拜，早已賣身美團，創始團隊也以出局收場。
燒錢補貼猶如飲鴆止渴，想要繼續玩下去就要不停的引入資本來續命，我們心裡都清楚，資本不是傻子，如果長期看不到收益，補貼遲早有停下的那一刻。
正如ofo投資人朱嘯虎在退出之後感慨：“好的需求，完全是靠自發、靠口碑產生出病毒式的傳播。靠燒錢起來的，基本都是偽需求。”
是不是偽需求不敢斷言，但可以肯定的是，燒錢是燒不出用戶忠誠度的。
04
那麼，進入後流量時代，一家發展中的中小企業或者創業公司應當如何引流和積累用戶？什麼才是它們正確的生長路徑？
關於這個問題，硅谷創業教父保羅·格雷厄姆在《黑客與畫家》一書中早就有明確的闡述。他說新產品、新技術獲得市場認可有兩種方式：一種是大爆炸式的，即“急急忙忙的開發一個產品，推向市場的時候大肆曝光”；
另一種是自然成長式，比如“在車庫裡白手起家，幾個好朋友埋頭工作，在外界不知曉的情況下開發出某種新技術，然後推向市場，沒有任何宣傳，最初的用戶寥寥無幾（但是熱心程度無與倫比），創業者持續改進新技術，與此同時，通過口碑效應，用戶數量不斷增長。”
很顯然，燒錢補貼屬於前者，這種方式通常都很短命。
保羅·格雷厄姆更傾向於後一種，他認為“最終來看，自然成長式會比大爆炸式產生更好的技術，能為創始人帶來更多的財富。”
從他的描述和定義來看，這種“自然成長式”非常接近我們倡導的“粉絲思維”。
即通過“養成式”的滾動發展，先培養粉絲，與粉絲建立價值觀的認同和情感共鳴，通過口碑來引爆傳播，最終實現用戶大規模裂變，這才是用“存量找增量”的正確方式。
而打著互聯網旗號的燒錢補貼本質上還是傳統的流量思維，粉絲營銷與其最大的不同就是對用戶的理解和定義，一個是交易思維，一個是關係思維；一個注重拉新，一個注重留存和顧客終身價值。
在我們看來，瑞幸與其這麼急功近利的燒錢，還不如把精力、財力放在培養真正的粉絲用戶上，畢竟連保羅·格雷厄姆老爺子都說了：“100個鐵粉比10000個覺得你還可以的用戶要好很多”。
作為瑞幸的忠實用戶，我希望它走得更平穩些，能真正擔起民族品牌這份驕傲，而不是曇花一現。
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