制造企业内区分为量产中的产品、及尚未量产的产品两种，这两种产品的降低成本方式会有些许的不同。
以量产的产品有设计、制造等，前提条件已成定局（产品的成本的70%~80%，在设计阶段就已经决定了），成本低减的规划，必须评估改造、改善效益后，方可决定成本低减的方向与课题；相对于量产的产品，尚未量产的产品，则有较大的空间做成本低减的规划了。
已量产产品的成本降低
在产(生产)、销(营销)、人(人力资源)、发(研发)、财(财务)各个构面中，占最大宗的是生产成本，所以要从生产成本下手做降低成本的规划与努力。生产成本中主要区分为零件的购入(包含委外加工…等)成本、本身的制造成本及管理成本…等。以下介绍各项成本计低的作法：
01
零件购入的成本降低：
一般人认为，由采购部门对供应商施压，就可降低零件购入的成本。但如此作法，只会让供应商觉得我们在压榨他们，造成供应商会想办法由另一方面把被压榨的部份赚回去；会从哪方面呢？可想而知，当然是质量方面喽：供应商会从零件的材料，工法…等下手，赚回被压榨的利润。造成恶性循环，交货的质量变差，我们必须花更多的检验成本及管理成本来对应要求供应商降价的后遗症。
所以说：针对零件购入的成本降低要把它当成一个项目来进行，首先要找合适的供应商当永久合作的伙伴，同时培养一个可以辅导供应商的小组，进而推行供应商成本低减的项目；协助供应商低减生产的成本，及提升供应商改善的能力。透过改善，所降低的成本，才来要求供应商降价，如此才可以在确保质量的前提下，降低购入零件的成本。
在我们面对市场的价格竞争，不断的寻求进步的同时，供应商也要随着我们的脚步，不断的进步,如此才能朝精益前进，发展成百年的企业。
02
制造成本的成本降低：
上述说要培养一个小组作供应商的辅导，当然在我们自己公司内部也要有一定的水平的人才才可以；所以在我们自己公司内，也要不断的推行改善活动；在改善活动中，不仅可以降低成本、提高质量，同时也提升了，问题解决的能力，将这些经验累积起来，一方面可做新人培训用，另一方面也可以，拿来做辅导供应商的教材。
另外，仅实施内部自己的改善活动，终究会遇到瓶颈，此时也可以对外招募专业人才，或寻求外部的专家来协助。对外招募专业人才，当然要具有实务经验的人才，可以帮助我们提升到另一个层次才可；另外在寻求外部的专家来协助推行项目时，也要把握好机会，把精随学起来，再横向展开到全公司及供应商处。
03
管理成本的成本降低：
管理的目的是：透过管理的手段，提高在非管理状态时，所产生的效益。若透过管理的手段，无法提高在非管理状态时所产生的效益，那就代表我们公司有管理上的浪费了。因为所投入的管理成本大于所产生的效益。
因此，要赶紧找出管理上的浪费的原因；以下是可能的原因及因应作法：
①管理机制无，造成管理成本高
即使有配置管理人员，在无管理机制的情况下，管理人员仍无法发挥管理的功效。此种情况应针对管理机制的建立下手，盘点现有的管理机制，不足部分尽快新增；当然若不足部分太多时，则依重要度列出优先级，排定计划，区分阶段来建立，先从影响层面较大的机制先建立，不可一次将不足部分全部建立，让公司的运作造成混乱。
②管理机制有，但不落实，造成管理成本高
有配置管理人员，且有管理机制的情况下，若在执行面上没有落实，仍无法发挥管理的功效。此种情况应针对管理人员不落实的原因作调查，区分出是机制不好不易落实还是管理人员没有落实执行。若是机制不好不易落实，则应该对机制做检讨修正，修正成很容易落实的状态；若是管理人员没有落实执行，则应了解管理人员是否负荷太大，造成无法落实，如此要针对管理人员的负荷做调整，若非负荷太大时，则应对管理人员做要求。
③管理机制有，且有落实，但管理成本还是高
有配置管理人员，有管理机制，且有落实管理的情况下；也就是说：如果每个人都已在自己的岗位做好自己应该做的事情，但管理成本仍太高时，则应针对现有管理机制做确认，确认是否有管理过盛的情况发生，造成管理成本太高。此种情况应针对管理机制做适正化的修正，把管理过盛的浪费低减并消除。
未量产产品的成本降低
在产(生产)、销(营销)、人(人力资源)、发(研发)、财(财务)各个构面中，占最大宗的是生产成本；而生产成本的70%~80%决定于设计，所以要从研发下手做降低成本的规划与努力。
研发要依据前工程『商品企划』所企划的目标成本，透过新材料、新机构、新工法、共通化…等手段，达成目标成本。首先要针对目标成本提出设计的估价，经过比对后，看出目标成本的达成率，若未达成的话，当然就要在设计这一区块详细的检讨确认，找出可降低成本的方案，若仍未达成，则再一次检讨确认，直到达成为止。如果经过几番的努力，仍无法达成成本目标的话，则可从目标质量中，检讨适正品质，在不影响产品机能及商品性的前提下，透过适正的质量，来降低成本，达成目标成本。
当设计成本已达目标价后，就要进入外包零件的sourcing的步骤了，此时就要换采购发挥了；采购要依据设计成本与供应商的报价做比对，若供应商的报价已达设计成本的目标，则可暂时不予处理。
1）首先对未达设计成本的供应商做报价分析，了解供应商报价的基础，例：用了多少材料？废料是多少？用什么设备生产？生产工程数是多少？生产工时是多少？…(由此可知，采购部门的人员必须要了解整个生产的专业知识，若只是一口价的报价及强压式的降价，是无法让供应商心服口服的，也无法达到真正的零件价格最适化的)。
2）再依据每个构面作详细的分析及检証，找出报价不合理的地方，然后对供应商要求修正报价。透过第一波的价格检証，若仍未达成设计成本，则进行第二波、第三波…直到达成设计成本为止。另外，采购还必须针对内制零件的材料购入及零组件的购入做设计成本的管控。
在进行外包零件的sourcing步骤的同时，属于内制的部份也要同时进行了。ㄧ般来说，内制的部份是由生技部门负责的，生技部门要针对内制的零件，开始规划内制的零件的成本了，举凡设备的导入、生产线的布局、生产方式的规划…等(由此可知，生技部门不仅是针对设备购入及生产布局做规划，另外一项重要的工作是生产方式的规划，此规划牵连到正式量产时的的工时基准)，都要在这个阶段实施。透过各个构面的规划后，计算出内制成本的价格，再与设计成本做比对，若未达成设计成本，则针对各个构面作一次详细的分析及检証，找出可以降低成本的项目，实施规划修正，直到设计成本达成为止。
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