假動作995
部門牆在任何組織都會有，只是嚴重程度有所不同，不要妄圖消除，一定程度的對立是好事兒，只要對立的焦點是業務，而不是內耗。如果對立太嚴重需要大領導審視如下幾件事兒：
1.責權利是否劃分清楚了，無據可依，邊界模糊是爭端的導火索
2.制度流程是否合理，執行是否到位。用人去平事兒，累死也搞不定！制度的完善和貫徹很關鍵！
3.部門主管是否有挑事兒的主。如果前兩點都無可挑剔，那就看看身為主管哪幾個人吧，如果每每都是某個人合作性差，胡攪蠻纏，那就敲打敲打，或者調離崗位！
職場亂燉
我有一個想象中的組織模式，或許可以解決這類問題，想象的起點就是部門之間推諉扯皮。
我們一起來想象一下，希望對你有借鑑意義。
先假設有這麼幾個部門：銷售部、採購部、技術部、質檢部、生產部、售後服務部，財務部。
流程一般是這樣：在技術部的售前配合下，銷售部簽訂一份項目合同，然後技術部出設計圖紙，採購部按材料清單採購，生產部負責生產，質檢部檢驗產品，直到全部合格發貨，售後服務跟進安裝指導和問題處理，銷售和財務搞定回款。
看起來流程清晰、分工明確吧？問題就在這裡！流程走一遍大家都沒問題，當流程出問題，需要回頭走一下的時候，亂子就來了。核心矛盾就一個：是誰出了問題導致流程重複（以下簡稱重複）。其中有些什麼扯蛋的事情，大家心知肚明，不再贅述。
誰造成了重複很重要嗎？再走一遍就是了！不對，當然很重要！偶爾重複無所謂，重複次數多了，就明顯增加了大家的工作強度，那就是拖大家後退！因為分工明確，所以，以部門為單位，相互扯皮不可避免，大家都需要找出拖後腿的，並且不被人家拎出來。這種矛盾不易調和，因為調和的對象不是一個人，是一群人！
突破點就在上一段的最後一句，如果把調和對象從一群人變成一個人，會怎麼樣？一個人肯定比一群人好搞定，實在不行還可以開除掉！那麼我們來推理一下，怎麼才能把一群人變成一個人，或者理解為怎麼把一個部門變成一個人？好難，因為一個人不可能完成部門裡一群人的工作。
一個人當然做不了所有的事，但是做一部分事情還是可以的！那假設公司只有一個小項目，那麼理論上一個部門只要一個人就能搞定！那麼問題變成了怎麼把一堆項目分開成一個一個獨立的項目，這就簡單了，不需要我嘮叨。
答案是不是呼之欲出？我們可以把這個方案稱為個人負責制，或者項目經理制。
具體方案如下：挑選能力全面一些的人，我們稱為項目經理，一般就銷售部的銷售擔任，誰籤的項目誰負責，而且銷售員比較容易和人打交道嘛。然後這個項目經理有權從各個部門挑人，一個部門一個人（大項目也可以一個部門幾個人），組成項目組對獨立項目負責（有能力的員工也可以同時為幾個項目部工作），項目期間原部門領導對員工沒有領導權，一切都按項目經理的意志辦，項目完成則自動解散。員工工資全部獨立，原工資的一部分作為基本工資，其餘部分及獎金全部歸項目經理支配發放，項目經理直接對高層領導負責。
這樣的結構有什麼好處？
第一、有能力的員工當然會被更多項目經理欣賞，在他的能力範圍內，他會做更多的項目，收入會更多！
第二、沒有能力的員工做一次沒做好，那項目經理們下次就不會用他或者少用他，他的收入自然只有基本工資，這樣的人會被自然淘汰，公司可以不斷更新更有能力的員工。
第三、項目經理如果對組員公平，項目完成後獎金髮放合理，那優秀的員工會願意合作；項目經理如果不公平或者獨吞獎金，那組員會舉報他，讓公司來處理，並且下次也不會進他的項目組。因為有支配權，項目經理會更積極的拿合同，這對項目經理即是鼓勵又是約束。
第四、原來的部門部長們，他們從管理中解放出來，專心自己的業務併為公司培養合格的員工，如果感覺沒意思，也可以進項目組（在組內聽項目經理領導），甚至有些部門就是形式上存在一下而已了。
第五、高層領導一般樂見這樣的情況，除非他比較陰暗，擔心項目經理擁兵自重或者獨立門戶。當然這就是領導的藝術了，怎麼留住人是另一個問題，這裡不討論。
第六，公司會形成優良的氛圍，一個積極上進，人人爭先的情況出現後，公司自然得利。
這應該是一個大家都好，並且能解決扯皮問題的模型，具體的我沒實驗過，提供一種可能，供你參考。
Mr機械馮
這個問題是個經典問題，很多人應該鬱面臨過並身受其中，
現在我通過自己在集團公司當副總經理及後來科技公司當總裁的經歷說下我的心得，具體解決方案為:三個緯度六個措施，
一，緯度，就是組織架構，
不要多山頭並裂，要有一個山頭說了算的，有人負責，定事，這個是關鍵。快速彙報，反饋，制定新方案，啟動，修正，執行，才能快速反應。這個是線有千絲萬縷，但線頭就一個，抓住線頭，縱使再亂，也能理順。
二，緯度，文化和流程
文化指什麼呢？辦事時的價值觀，這個一定是服務客戶利益第一，沒有客戶就沒有公司未來，誰丟了客戶就砸了誰的飯碗。
流程是什麼？辦事的效率，辦事的標準，因為只有標準才能考核，大家也不用說差不多，有標準就是數據，辦事效率得以數字化。
三，考核與監督:
這個是關鍵，考核是常:態，監I督是獎:罰。就象現:在的巡視組一樣，一切不作:為不為目、標達:成努:力的將:處理。
這三個緯:度是綱:，是保證，六個措施是落地。
①開早會。及:時溝:通各部:門來人:。
②周彙報。早準備`，各部:門上:報。
③組建執l行小組班子。每:個項:目都有。
④預案。關:鍵點備方:案應:急。
⑤服務及:賦:能為客戶，並歸口各部:門。
⑥數據及資料:備:案和總結。
這個是我的:心:得，希:望有幫:助供參考。
梁金丨互聯網實踐
公司部門之間的溝通不到位，導致互相抱怨和推諉，這是很多公司都會面臨的問題，這個問題不但會影響到兩個部門的發展和利益，還會直接影響到整個公司的發展。既然我們已經知道是溝通問題引起的抱怨，我們就應該把溝通作為解決問題的根本來處理。以下是憑個人經驗給出的幾點解決建議，希望能夠幫到存在同樣問題的朋友。
1、我們首先要自我審視，在整個溝通過程中，是不是我們的溝通方式不對，或者是我們沒有正確的理解對方的意思。優秀的溝通者首先一定是一個優秀的傾聽者，我們要學會換位思考，耐心聽聽對方的心聲，再用對方能接受的當時去交流。
2、確定我們的溝通沒有問題，而只是對方部門刻意刁難我們的話，那建議主動發起會議，請各部門之領導參與裁決。在會議中，我們需要耐心聽取其他部門的難處在哪裡？需要什麼幫助？雖然部門之間是有利益競爭的，但這種利益，是建立在其他部門也良好發現的前提下的。比如：如果業務部門沒有業務發展，那施工部門如果開鍋。所以，各部門領導之間的協商是必須的。
3、如果部門之間私下無法溝通清楚，那就請部門領導以上的直屬領導參與協調。這時候，各部門應該把各自的“心聲”告訴大領導，請大領導幫忙綜合權衡，為各部門指明方向。大領導作為協調人，同時也是見證人，如果協調之後，還有其他部門不配合溝通，那就不是自己部門的問題了，我們可以上報大領導進行裁決。
總之，在同一個公司裡面，大家的目標都是一致的，部門之間應該互相溝通，各自承擔各自的責任。當然，有多大的責任就有多大的收穫，有競爭是好事，但因為競爭而影響效益，就得不償失了。所以，良好的溝通才是解決一切問題的有效手段，而良好的溝通在於用心聆聽對方，將心比心，換位思考。職場小可
您好，很高興您邀請我回答您的問題，雖然我是遊戲領域的創作者，但我還是要分享一下個人看法，希望對你有所幫助。
公司部門之間溝通不到位，怨氣重，怎麼改善，解決？
1.領導層一定要不定時開會（非工作會議，類似於茶歡會）。去了解各部門之間存在的矛盾，一定要求他們說出他們的問題，建議。同時也可以增加上級與下級之間感情。
2.怨氣重主要還是由於領導不作為造成。
一個公司領導能為員工著想，為員工謀福利，比如說適當的聚會、聚餐，以及旅遊呀肯定能增加兩者間的感情。
3.上班是同事，下班是朋友。
4.不以權壓人，不以權謀私。
5.公司制度要合理有度，不要讓所有員工因為公司制度而不開心。
6.領導要有信服力，需與員工共進退。
以上就是個人的建議，有些點沒提到，希望大家不要介意，多多理解，多多包容。
Dr為誰笑
公司各部門之間存在“隔閡”的情況很常見，只是每個公司的嚴重程度不一樣，就像問題所說的智能改善、杜絕不了。如果公司出現這樣的情況，還需首先反思；
一、公司各部門、各崗位的職責是否明晰
二、公司規章制度、流程等文件是否明細健全
三、現有規章制度制度執行中是否規範
四、公司是否有明確的獎懲措施、是否嚴格執行
五、矛盾是否因同個部門或個人引起
梳理出存在問題的所在、對應的解決辦法也就順暢很多
一、建立健全部門、崗位職責，
二、建立健全制度流程文件，可以發徵求意見稿，收集主要缺失的，緊急制定
三、瞭解執行中存在的問題，更加明晰工作標準
四、對於工作中有失誤或貢獻的及時進行懲罰和獎勵
五、部門和個人為矛盾導火索的話，就要加強培訓。領導對部門進行工作梳理，明確工作標準，個人的話需要人事部門進行談心，及時瞭解員工心態，
在公司運轉的過程中公司各部門都起著至關重要的作用，應該相互配合協作。對於管理者也要善於管理、會管理，這樣才能駕馭公司健康持久的發展。
斷掉的鉛子筆
這種情況很常見，不要希望消除，再高大上的單位都會有。只是體系比較完善的公司，沒那麼嚴重，因為機制相對完善。
這種情況對應的術語，叫部門牆。各個部門都有自己的利益，同時也會為了避免過失多一事不如少一事。
溝通不到位，怨氣重，這個最有效的辦法是一起梳理出溝通機制和對接流程，同時，界定好各自的權責。
如果你是部門leader，你可以驅動建立相關的機制和流程。對接順暢了，自然怨氣就少了。
先看權責是否清晰，如果沒有劃分，那就釐定清楚，這個和人情、面子無關，搞清楚了對大家都好，邊界模糊了以後直接定則就好。
然後，看看機制和流程是否合理，制度管人流程管事，不要夾雜太多主觀因素。
如果這一切都搞定了，還是不行，那就看看是不是人的因素吧，如果下屬不給力，那就換人，如果對方leader不給力，那就找大領導仲裁。
如果你不是團隊leader，那就向上反饋吧，部門之間的事，不是說說就完了。
職場成功真言
這是一個重要問題，也是很多公司面臨的，需要解決的，重要不緊急的問題。
首先需要對各個部門進行培訓，溝通培訓。
基本的溝通培訓包括四步：陳述事實，體會感受，表達感受，提出需求。推斷下，基本工作應該沒有做足，在溝通過程中，摻入了情緒，意見，揣摩，質疑，爭論，等等，這是溝通中的正常情況，也影響溝通效果和溝通效率。
重點在哪？就是不要摻入情緒，怨氣重，就是已經有了先入為主的觀點，意見，也是一種情緒，溝通時候，首先，這種情緒不要表現出來，先體會對方的感受，體會完了，情緒就會好轉，各個部門之間都要這樣做。
同樣按照上面說的四個步驟
陳述事實，不妨把事實寫下來，雙方共同確認的事實，然後表達感受，一方表達，一方認真體會對方的感受，體會的時候，不要評價，不要摻入情緒，認真體會。
然後換位，一方表達感受，一方認真體會對方的感受，同樣不要摻入情緒，不要評價。
這樣，前面三步就完成了，然後提出需求。
提出需求，也可以把需求寫下來，寫的時候，要具體，清晰，雙方互相確認。同時把時間節點也列出來。
經過一兩個循環，事情就容易推進，推動了。
不知道這個回答，有什麼不清晰的地方沒有。
趙衛平說職場
部門之間的矛盾，最好的辦法是直接面對。壞話當面說，好話背後說。其實很多的矛盾並不是想象的那麼大，而是背後有人傳來傳去，這樣就會將問題擴大化，矛盾變得越來越重。真正的面對面的交流，反而問題還好解決，如果是實在無法溝通，那麼也就沒有必要在這個地方呆下去了。此地不留爺，自有留爺處！
郭青松老師
出現這個情況公司最高層需要好好反思了，想緩解這個現象有個立竿見影的方法，就是最高層出面組織各部門聚聚，不用出去玩兒，就吃個飯或者就這一問題開一次鄭重的會議，用心推動即可。
但是導致這一現象的深層次原因是需要最高層好好思考的，到底是領導的問題還是員工的問題。只有你思考清楚了這個根本原因並且下手消除掉這個原因，這個現象才會有機會長期避免，否則我開頭說的方法只能起到一時緩解的作用。
出現這一現象的原因即可能是領導層的管理不細緻，只是流於表面，覺得看著過得去就挺好的，但是員工之間或者部門領導之間的矛盾隔閡會一次次得不到及時解決，久而久之就有了大矛盾。像是一部機器，如果零件零件之間不再默契運轉，機器距離癱瘓也就不遠了。
