文｜朱曉培
人們認識三隻松鼠，大概是從2012年的雙11開始的。那天，上線三個月的三隻松鼠，賣出了766萬元，成為網上堅果第一品牌。
創業的時候，三隻松鼠創始人兼CEO章燎原（松鼠老爹）在網上發了一個帖子，大意是，一個新時代來了，電商有5年的機會，5年可以成就一個互聯網的電商品牌，但5年之後也是消亡的開始。
到2017年“雙11”，三隻松鼠恰好剛滿五年。當天，他們整個渠道的銷售成績是5.22億元，只比2016年的雙11多了0.14億元，而在更早之前，他們的銷量都是翻倍增長的。章燎原意識到，時代已經發生了變化。
在章燎原看來，過去電商的增長是依託於人口紅利，依託於電商天然的技術的便捷性和基於數字的用戶體驗的提升，把線下的貨變放到線上去賣。
現在線上的流量紅利結束了，是時候進入到下一個階段的。11月7日，他們舉行了一個造零食的發佈會，想告訴大家，他們正切換到一個新的時代。在內部，他們把2018年定成了新時代的創始元年。
章燎原把新時代總結為：線上造貨、立體賣貨。簡單來說，就是過去把線下的貨搬到線上賣，未來是要把線上的貨搬到線下賣。線上應該是更快更有效率地讓消費者理解這個商品，商品一旦成熟就迅速推向全國。
過去6年多，三隻松鼠沉澱了巨大的品牌勢能，在線有8000萬的購買會員，旗艦店每年訪問客人數達到6億人次以上。未來要把過去沉澱下來的這些東西去重新塑造新的核心競爭力，方向就是一個字，造。
“造”，具體指 “造產品和造體驗”。章燎原說，三隻松鼠要變成完全以創新為導向的一家公司。而圍繞這個“造”，他們還提出了四不工作觀：不難的事不做，不創新的事不做，沒有結果的事不做，沒做事的人不用。
三隻松鼠定了兩個目標：一是讓銷售顯得不那麼重要，“只要把體驗和產品做好，所有的渠道都會活，所謂紅利沒有和有跟我們沒有什麼關係。”二是無論企業規模有多大，都要保持企業增長。“企業不增長什麼都完蛋了，企業必須保持增長。”在增長中解決問題，必須一步步來。
以下為章燎原現場對話，由《商業與生活》整理
Q：線上造貨，立體賣貨。是線下又變得重要了嗎？
A：線上流量紅利在減退，流量瓶頸到了。如果你能保持每年合理的增長，沒有問題，但是如果線上流量紅利沒有了，你不增長了，其實就意味著你就是一個流量品牌。但是一個企業的增長，除了不斷地滿足消費者需求，在有限的範圍增長以外，還有一種就是不斷地拓展銷售渠道，你可以理解為它是一個流量，但是這種流量是基於產品基礎上的。
Q：零食品牌多，產品也很難有太大的差異化。你們的優勢在哪裡？
A：如果單純產品這個維度來看，差異化沒有那麼強。但我把時間新鮮度控制在20天內，加1分，我讓你吃得很開心很愉悅，品牌還不錯，這又是1分。一個奧利奧賣了多少年，換個包裝還是賣得很好。對於零食企業來講，必須是靠自己進行要素組合，變成自己的核心競爭力。
我們跟其他零食品牌最大的優勢，就是我們的方向定位比他們明確。我說不發展經銷商，不做傳統分銷，就不會做分銷商和經銷商。我做2B分銷，就把2B分銷做得更好，所以我們做第一。我以前說過我不做加盟店，就一定不會做加盟店，因為加盟店中間拿取的利潤太多了，我能不能把中間老闆去掉，讓這個小店主拿？所以，三隻松鼠的目標和定位要比他們明確。
Q：為什麼很多產品下架也很快？你們的生產方式是什麼樣的？
A：今年在6、7月份之前，我們確實上了很多商品，但是在8月份之後也下了很多商品，包括短保的產品，90天堅果產品等。核心是因為我們認為這些產品做得不夠好。我們現在整個公司的態度非常明確，就是一定要做比別人好的產品，不好就下架。
我們現在不求上新的速度，而是要求產品的創新度。當然，不求上新的速度不是不去上新，而是在這個前提下去加快上新或者依靠我的資源上新。我們比起傳統企業上新肯定更快，但是我們不會像某某品牌一樣動不動說要一年上新700款。我們預計每年一年最多百把款，每個月就是10款。我們的產品和質量研發人員有五六百人，分出來就是五六十人一年就10款，這個我們相對來講就比較有信心。
我們一般給一款產品在早期判斷的時候是設定包銷指標的，比如“好多啦”產品，可能給它定的目標是一個月要賣10萬件，至於什麼價格賣出去對我們來講不重要，我們就是為了獲得數據的迴流。大部分是滿一個月之後，才根據數據確定這款產品應該定什麼級，然後走向更大的線下通道，這個是我們的方式產生的變化。
Q：三隻松鼠沒有自己的工廠，代工模式怎麼保證食品安全。你怎看待供應鏈這個問題？
A：這已經不應該成為今天討論的話題。有工廠也有出問題的，沒有工廠也有不出問題的。對於三隻松鼠而言，核心是我們怎樣把質量的數字化、可追溯做得更完善。
當中國所有在這個產業當中的供應鏈都是不完善的，我們手上掌握著流量和終端，這就是優勢，能夠把這個供應鏈激活。今天，所謂供應鏈企業是不能從後往前走的，一定是從消費者端往前走的。如果有一家企業說我做供應鏈，其實他是白搭。聯想做了這麼多年，後端是做不完做不盡的，沒有前端倒逼後端是不夠的。你能把全球的堅果原料買完嗎？
Q：怎麼看待社交電商，以及拼購？
A：拼團不應該是品牌商做的，應該是平臺做的，是拼多多要去做的。
我們認為，對於微信工具來講，要搞清楚是把社交當電商做，還是把電商當社交做？現在看到的大部分是把社交當電商做的，我們的定位是倒過來的，是把電商當社交來做，是服務和體驗的補充。我們手上有一個項目明年會發布，叫“私人工廠”，每一個人在微信小程序的端口可以完全實現定製化，定製零食，通過這樣的行為來提高人和人之間的關係和黏度。你的道歉也好，愛好也好，馬上可以印刷出來、傳遞出去。這種技術已經成熟了，但是未被普及。前端的這些工具技術也是成熟的，只是未被普及。我們覺得把這幾件事做在一起，通過微信這個環節解決這個問題，應該是一個很好的方向。
Q：對於三隻松鼠來說，最重要的事情是什麼？何時上市？
A：最主要的就是造產品。過去半年，我們推出了很多新品，這讓我們嚐到了一個甜頭，就是創新創造的甜頭。明年我們要繼續創造一些獨有商品，而且是能彰顯出我們“風味、鮮味、趣味”風格的產品。 第二，我們希望所有售出的產品距離生產日期在20天以內，這是我們的目標。只要足夠的新鮮，用戶是有感知的。這是接下來最重要的兩件事，這兩件事做好了渠道就能活。
上市的問題，我們一直處於IPO排隊中。
Q：現在最大的挑戰是什麼？是行業增速放緩，還是在公司內部？
A：行業增速當然是放緩了，但對我們不會是構成危機的原因。如果你去年問我這個問題，行業增速放緩對你是不是最大的危機？答案是的。但是現在，我們比較開心的是確實增速放緩，但是通過這半年來的調整，在整個增速放緩的同時，我們是逆勢增長的。這次“雙11”的結果肯定看得出來。
當我們把視線放到線下之後，我們覺得這個市場還有很大，只是我們要找到什麼樣的方法去做好。
我們企業最大的短板，在這個階段肯定是組織，是人才。因為第一時代到第二時代的核心就在於老人才能不能升級，新人才能不能迭代，然後重新構建一個在新的組織戰略和任務下的新的體系。所以我們在南京做研創中心，打通五個渠道。
Q：創業6年多，花最多的錢買到的一個經驗是什麼？
A：企業發展教訓是有的，最大的教訓是我們在舒適區裡面漸漸習慣了舒適，而忘記了我們應該追求的本質。小米不例外，喬布斯也不例外，每個企業都不例外。
2012年，我們上線的時候非常注重體驗和產品，哪怕一個包裝的設計，我們2013年注重，2014年注重，2015年就不那麼注重。坦率講我們不是不注重，而是沒有升級。我們漸漸覺得，把包裝做得好玩一點不好玩一點沒有兩樣，客服喊得親一點不喊得親一點也沒有兩樣，但當數據不增長的時候，我們就清醒了。到2017年“雙11”才把我們敲醒，但真的醒了嗎？其實也沒有醒。
這個時候，大部分企業一定會想的一件什麼事？一定是銷售出問題了，渠道出問題了，恨不得到處開店以提高增長，很多企業就走上了這條不歸路，到處求人這裡給我賣東西，那裡給我賣東西。但事實不是這樣。
很慶幸，我們到7月份的時候，開始專注於真正把產品做好。過去不是我們退步了，而是消費者需求升級了，我沒有跟上他的需求升級。比如，別的企業核桃仁上面是有皮的，帶皮有什麼好處呢？就是防止它氧化會好一點，保質期長一點。我們把這個核桃仁的皮脫掉的壞處，第一是成本增加了，第二是它的保質期可能會變短。但是它的好處是什麼？消費者看著乾淨了，沒有灰了，就是為這一點點，我們必須按照這個來。我們每一個腰果和大小都變成差不多大小。你會覺得難，但是不難的事情不做，這是我們的工作觀。
Q：三隻松鼠是品牌商，還是零售商？
A：所有的企業第一步的成功大部分都是流量導向的，但最後都是倒下了。到底是品牌商還是零售商的定位？今年5、6月份的時候，我們給自己有一個定位。品牌商、零售商是有區別的。品牌商是以產品為導向，零售商是以賣貨為導向。最終下來之後一定要以產品為導向。
為什麼很多品牌不願意選擇這條路？是因為這條路太難了，做產品比找渠道、找流量是要難很多。我一直覺得第一代的企業都是紅利成長的，走到第二代的企業只能靠產品。
閱讀更多 商業與生活 的文章
