有人說現在滿街單品爆款，結果一夜之間就被抄襲複製，門檻太低了，都是定位（品類戰略）惹的禍。言外之意，大酒樓、複合店門檻很高，不容易被抄襲。
品類戰略是企業的競爭戰略，而不是立竿見影的促銷戰術，所以品類戰略不是解決短期引流的問題，但是他能解決企業發展的四大核心問題：認知、效率、競爭、主義。
根本上解決的是在慘烈競爭時代，創立強勢品牌的問題。
一、認 知
當市場競爭進入白熱化階段，讓消費者清晰地知道你是誰已經無比重要。沒有認知，無從選擇。
試想想在Shoppingmall，商業街近百家的餐飲品牌中，在打開各種點餐app，成百上千家餐飲品牌，消費者能夠一眼識別，一下想起，一心惦記你的品牌，這對品牌來說是最大的資產，而這一切首先來源於對品牌的清晰認知。
正如管理大師德魯克所言，企業經營的成果都在企業之外，這個成果就是品牌。而如果這個品牌不代表任何品類，品牌又如何被消費者識別和記憶呢？要知道消費者用品類來選擇，用品牌來表達。
品類是認知的入口，心智認知從搞清楚你是誰，你是什麼品類開始。
於是，我們就理解西貝不惜兩年數次更名，阿五美食變身黃河大鯉魚，巴奴火鍋從本色本味到巴奴毛肚火鍋，喜家德從手工水餃到蝦仁水餃。
這些優秀的企業家和先行者敢於押上重金All in在一個品類上，他們都是真正的戰略家，而不是期望換個門頭，打個招牌菜就立馬火爆，從此一勞永逸的機會主義者。
火鍋是中餐第一大品類，有著得天獨厚的品類優勢，但同時也是競爭最慘烈的品類，鄭州2016年就倒閉了3000家火鍋店，如何從這樣一個紅海市場殺出一條血路，巴奴毛肚火鍋聚焦毛肚菌湯，率先打響品類戰略，也是率先對立龍頭大哥海底撈的“服務至上”建立“產品主義”的認知，成為鄭州市場火鍋的第一品牌。
這個認知越聚焦越有力，越精準越有力。所以才會出現臭鱖魚、肉夾饃、毛肚火鍋這樣的細分品類。但另一方面，如何選擇這個細分，如何聚焦是一個系統的科學，而不是拍腦門隨便想出的東西。
聚焦優（強）勢品類，才有優勢認知。
那些先知先覺者都領悟到對外不解決認知，就沒有未來，所以不惜一切代價在搶佔優勢認知。
在搶佔認知上需要遵循：有定位勝無定位，有傳播勝無傳播，強媒體勝弱媒體的競爭原則。
所以認知的關鍵點在於：
1.搶佔先機，開創或佔據強勢品類，調動消費者原有的心智共識；
2.如何調動企業內部資源，all in在品類戰略的落地執行上。
二、效 率
國與國、組織與組織、企業與企業之間比拼的就是效率，效率高的戰勝效率低的。
餐飲業更是一個靠效率獲勝的重運營行業。人效、坪效、時效、品效、能效，企業在經營管理中，日常運營中哪一個環節都粗放不得。
當外部認知不清晰時，內部的運營效率是很難提高的，所以解決清晰的認知，是建立品類戰略的第一步，也是所有經營行為的第一步。
我們經常看到一個餐飲老闆四處學習，到處請教（mo fang），今天跟巴奴學產品主義，明天跟海底撈學服務制勝，後天又去學局氣打造文化場景，可是自己的生意就是沒有起色，然後抱怨被別人帶進溝裡。
首先，任何優秀品牌的今天都不值得你借鑑和學習，因為他們成功的今天是由過去的戰略規劃進化而來的，每一個品牌都有自己的基因；
其次，如果你今天不知道如何建立自己的品類戰略，只知道從表象上生搬硬套，整個組織必將是一片茫然，於是再抓績效、搞內部培訓，事倍功半，越來越累。
而當品類清晰，顧客認知明確，心智共識被打開，外部找到發力點，內部就找到著力點，內部組織的運營效率就會得到極大提升。
圍繞著品類戰略的靶心，才知道如何調整企業的經營狀態，然後才能制定出科學的產品結構、有了科學的產品結構，才能優化供應鏈，才能保證穩定的出品，從而讓品類優勢在消費者心智中再次得到強化，整個企業進入正向循環。
人效、坪效、時效、品效、能效等一切效率才能大幅提升，效率提升，利潤提升。
三、競 爭
最高級別的競爭是不戰而勝，是勝而後求戰。
今天的競爭，不僅僅發生在市場，更發生在消費者心智認知中。
市場中的競爭，我們要重新思考品類的基因，品類的優劣勢，因為餐飲的競爭表象上看是品牌與品牌的競爭，本質上是品類與品類的競爭。
為什麼三十年來，凡是做火鍋這個品類的，很容易就把市場做開做大？
為什麼外婆家uncle吳，聲稱外婆家旗下任一品牌開店不超過100家？
這些與運營能力無關，與品類的競爭優勢相關。
為什麼巴奴改了一個巴奴毛肚火鍋，就能讓海底撈這個火鍋龍頭警惕，甚至從全國學海底撈，到海底撈學習巴奴？
為什麼喜家德聚焦蝦仁水餃，就會讓所有的餃子同行感受到壓力？
真正的高手都懂得運用品類殺手鐧，這是品類戰略最有殺傷力的核心。
企業之間的競爭，品牌之間的競爭只是表象，品類之間的競爭才是實質。品類戰略就是競爭戰略。
跟風者最大的危險在於不考慮競爭，只是看到眼前某個品類是否熱門，是否火爆。
抄襲、模仿、跟風恰恰是違背定位和品類戰略的行為。
四、主 義
主義究竟是什麼？曾經有個段子，蔣委員長和毛主席兩人碰面，蔣介石說我有雄兵百萬，武裝到牙齒的美式裝備，潤之，你有什麼？毛澤東回答：我有一個主義。
一窮二白，頻頻被封鎖絞殺的共產黨人之所以能夠反敗為勝，不就是靠“人民的黨為人民服務”這個主義嗎？
前段時間熱播的反腐大劇《人民的名義》，其實反映的就是那個“主義”丟了，才造成今天被激化的社會矛盾。
主義，才能讓人心齊，泰山移。主義才能讓支持我們的人越來越多，只有大家都支持你，才能成就一番事業。
餐飲企業，尤其是連鎖餐飲企業是一個勞動密集型行業，動輒擁有數千甚至上萬員工，如何讓這一群人有共同的主義，才能讓他們擁有共同的行為準則和行為標準。
如果全員不能在一個焦點上建立主義，建立一種信仰，又如何調動千軍萬馬的力量。
品類戰略的制定才能讓主義找到立足點。當餐飲老闆不再是四處模仿、抄襲，而是找到自己的品類，整個企業才有主義，才能實現共同願景、共同目標。
例如阿五黃河大鯉魚的主義就是做好一道菜“黃河大鯉魚”，以一道菜來帶動整個豫菜的復興，從而完成驅動整個企業的使命。
而巴奴毛肚火鍋的產品主義表象上是聚焦產品毛肚菌湯，而內核卻是以品類戰略－“無毛肚，不火鍋”、“越懂火鍋，越愛毛肚”，做大毛肚火鍋品類的主義。
而為了這個主義，阿五黃河大鯉魚的樊總不惜損失十套房產，力排眾議也要堅定執行“黃河大鯉魚”的品類戰略，而巴奴毛肚火鍋的杜總更是放棄了年收千萬的加盟費用，才有了今天的“巴奴毛肚火鍋”。
正如我對門頭的重新定義：門頭是餐廳的金字招牌，使命願景價值觀。
當你把品類掛在門頭上，不是就萬事大吉！而是剛剛開始，掛在門頭上的品類，不僅僅是為了讓消費者認知，而是對消費者的承諾：“這是我們家的招牌菜，我們敢向你承諾”。
而對於那些把“爆品”“單品”當成救命藥丸的“機會主義者“，既捨不得投資金錢學習，更捨不得投入精力塑造產品和體驗，只是照貓畫虎，盲人摸象，以為換個門頭，掛個爆款就算品類戰略了，這個戰略也太廉價了。
品類戰略，作為餐飲企業的第一戰略，也是餐飲企業的頂層設計，綱舉目張。品類戰略不能解決你這個月和下個月能否賺錢的問題，但是可以解決你在長期競爭中保持優勢地位。
當有一天，你找到屬於自己的品類，重新塑造這個品類，推廣這個品類，最終主導並佔據這個品類，一個強勢餐飲品類品牌才就此誕生。
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