“知識付費”這一概念曾像一座燈塔，讓喜馬拉雅、得到、知乎為代表的平臺發展迅猛，但如今各類知識付費產品出現了質量層次不齊、用戶流失、復購率降低等問題。知識付費是否紅利期已過？
喜馬拉雅是2012年成立，2013年3月份產品出來後上線，我們在最早的時候跟投資人、股東溝通的時候說，我們希望做的是什麼——“優秀聲音的淘寶”。我們作為一個平臺的邏輯是希望靠聲音的數量來延展，然後基本上在2015年前後，我們就把“用聲音分享人類智慧”提煉成我們公司的使命。這已經成為整個公司的主軸，我們希望走的路線是跟當年視頻網站完全不一樣的路線。所以從這個角度來說，我們是希望更多的人來了解和理解我們這個行業的價值。
第二個，我們在2016年6月跟米未開啟了知識付費，後來我們把它調整成內容付費，整個浪潮我們越做就越覺得可能這個市場就很像原來的電商興起的時候，阿里也做了一輪一輪的市場的活動，去教育市場，讓消費者更瞭解它，養成在網上買東西的習慣。我覺得我們其實也面臨著一樣的問題。
喜馬拉雅的餘建軍於是說。
這一年的發展速度確實是比較快的。無論用戶的增長，還是整個公司各方面經營的機會，包括我們自己的員工數量漲了2000人，還得更加小心翼翼的來處理好這些組織的方面的問題。從公司業務角度來說，比如說我們的“123狂歡節”，今年內容消費額達到4.35億，也跨了一個新的里程碑，我們的小雅智能音箱，包括我們昨天新發布的一個新的叫小雅nano更親民，這個只要是買會員的用戶，只要加一塊錢就可以送一個音箱。
我理解現在創業公司的成長它不是單一變量，它是多維變量，你不能只在一個方面做的好，你在很多方面都要做得好，你才可能有機會活下來。我覺得我們相對來說很重，因為本身我和小雨（喜馬拉雅聯合創始人兼聯席CEO）的經歷都是連續創業，腳踩了很多坑，在做喜馬拉雅的時候我們會特別的小心謹慎，會提前去思考未來會怎麼樣。
知識付費一定會雨大瓶頸期，所以我們一定要提前去思考。
在公司的發展當中就有兩類問題.第一類我們剛才講的是戰略問題，第二個其實是執行問題，我們的做法基本上先會投入一些資源去試，試完以後找到基因，找到感覺，我們就去all in這個事情。就有點像柳傳志講的搭班子、定戰略、帶隊伍。
來源於我們在互聯網叢林裡面的生存危機，就是要活下去。因為在這樣一個環境裡面活下去確實不容易：一開始你要操心用戶是不是喜歡你，做到一定程度要操心同行競爭你有沒有機會活下來，再稍微好一點之後，還有那麼多巨頭環視。而互聯網又是一個很容易跨界打擊的環境，不是說你能夠偏安一隅活的很滋潤。就像當年比如說特別火的一些應用或者一些互聯網的服務，你會發現說滅它的往往不是他同行，都是別的地方跑過來的。這種生態環境你就不能夠放鬆下來，我是這個被這個環境倒逼出來的，我個人原來不是這樣的性格。
知識付費的“疲軟”期？
有人說是2018年知識付費這一塊可能已經過了紅利期，或者呈現一個疲軟狀態
這個其實是要換一個邏輯來理解這個事情。比如說電商經歷過最早的賣書、賣3C，到賣各種服裝鞋，現在賣生鮮。我們所在的內容行業經歷過類似的東西，一開始是大眾免費的媒體性內容，後來出現了支付，本質上是出版行內容像出書一樣的內容，然後很多教育培訓機構參與進來。媒體免費、小額付費、高科技加付費這樣的演進邏輯。
我們每個人對內容的需求是不變的，但是可能要滿足我們需求的形勢在不斷的變化，那什麼樣的形式是消費者更願意接受，是消費者願意買單的。本質上是這樣一個探索過程。所以我並不覺得是一個所謂的低點高點，它其實就是一個演化中的一個狀態。
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