口述/李暉 整理/盒飯財經

來源/盒飯財經（ID：daxiongfan）

“資本寒冬”似乎年年都來，但今年的寒潮似乎更為凌冽。實際上，在各類風口的泡沫後，寒冬到來是具有周期性的必然結果。或許，這對創業者來說是一次迴歸商業本質的機會和考驗。

日前，《超預期經營》作者、華夏基石管理諮詢公司副總裁、浙江省企業發展研究會副會長李暉來到今今樂道讀書會現場，圍繞“如何在不確定性的時代高效贏得客戶”一核心，以電商、拉鍊、空調等行業案例為切入點，分享了他的觀點和看法。

1.找到超預期經營的發力點

非常高興在這樣寒冷的冬天和大家一起探討這個話題。今天我們探討的話題就是——如何在不確定性的時代高效贏得客戶。

在這一輪一流品牌的崛起過程中，它們運用的是什麼武器呢？其實就是超預期。

先來看下小米和華為的案例。雷軍有句名言——立志拿出的每一款產品都超出預期，後來華為也迅速地學會了。華為真正的崛起是從Mate7開始，包括今年年初令人印象深刻P20。它的這些產品，包括Mate20，從整體來看，走的路線就是超越客戶的預期——用自己的產品不斷地來改變客戶的認知。

我們再來看京東。大家認為京東和淘寶最大的區別是什麼呢？ 零售戰略總體來說，包含了四個字，叫“多快好省”。但這四個字，一家企業是無法全部掌握、抓住的。

淘寶的定位是什麼？多和省。而京東如果還在多和省上去發力的話，一定是有點問題的，所以它真正的發力點在什麼呢？快和好。回想一下，如果我們要買大件，第一時間反應的去哪裡？對，京東。

京東退貨、流程都很簡單。通過網上客服，選擇自營類產品後一旦提交退貨訂單後，而且京東是七天之內無因退換貨、退款的。提交退貨後，它的物流會主動和你聯繫，聯繫後快遞員會到你家，幫你打包，吭哧吭哧扛走。如果你需要換貨，那京東的工作人員便會直接吭哧吭哧給你掂過來。

這時我們會發現，它把退換貨這點做到了極致，完全超出我們的預期，從而奠定了和淘寶的差異化戰略，這非常重要。

當創業者或企業家發現了某個商機，或是提出某個戰略想要去實現一個意圖，或是設計了一個精巧的商業的模式提出了某項創新的舉措，最終讓企業和品牌在競爭中脫穎而出的就是超越客戶預期的表現。

在現有的領域中，如要達成目標必須要誰買單？必須要客戶買單。那麼你該怎麼樣從競爭對手那裡搶到市場份額呢？答案就是必須要有超出客戶預期的表現。同樣，如果進入了新的領域後，只有做到超越客戶的預期才可能在新行業中站穩腳跟。

實際上，現在有不少企業家在超預期上存在一些問題。有些企業家說我有錢，我可以收購，可以兼併，可以招聘很多的一流的人才。但是問題是，最終還是要落到超出客戶預期的表現這樣的關鍵點上，否則你的兼併就是無效的。

比如，去年海航集團，我們知道出了很多的事情，他們最大的問題就是買了一堆公司，公司之間還互相競爭，並沒有圍繞經營這方面落實。沒有圍繞“超預期”精英的買買買，最終只能變成了賣賣賣。

同樣，如果你引進的人才最終不是瞄準著超越客戶預期的表現去招聘，那便是沒用的。不管他是博士還是院士，都不會給企業帶來任何實際的收益。而這些，都需要我們聚焦到超越客戶預期的表現上。

那超越客戶預期，具體可以從哪些方面發力呢？

所有的客戶觸點，包括產品本身、售前體驗、採購體驗、使用體驗、售後體驗還有關鍵風險點等，這些客戶消費採購的運營環節中，其實都是超越客戶的預期的落腳點。企業只有超越客戶的預期，才能在客戶的心中確立自己的地位。而這個核心，就是品牌經營的核心。

如果要打造一個新的品牌，要做哪些工作呢？

實際上很簡單，就是識別客戶的預期，打破認知的偏差，扭轉引導客戶的預期，最終要形成一個穩定的預期。而真正要想成為一個優秀的品牌，就要不斷地超出客戶的預期。

實際上，很多的企業和創業者，容易忘了這一點，我舉個例子，大家看一看。

超預期的經營四步法中，核心是瞄準我們的客戶消費採購的全旅程，因為這個本身超預期的動作就是我們的品牌戰略。從客戶層面上來看，一家企業的戰略的驅動、客戶層面驅動，如果抓準了這一點，實際上就打通了企業的戰略和品牌，就打通了商業模式。

2.不要為了定位而定位

如果不是圍繞這方面來發力，就產生髮現很多偏差，比如企業的定位。

行業中很多人講，你今天企業你要做定位。但很多定位理論的話已經是偏差到了沒有邊。某次坐高鐵，看到高鐵上某工業園區的廣告，它的定位是——距離天安門向北50公里。這個是定位嗎？有什麼用呢？

我們的定位是要瞄準什麼？要瞄準我們客戶的情景，解決他某個關鍵問題。

比如從來不做廣告的海底撈，它的定位是什麼呢？如果我們去海底撈的官網上去看一下，就能看到它的定位“為顧客提供優質服務”。海底撈並沒有一個很漂亮的廣告詞，而它的定位也很質樸，但關鍵是，海底撈做到了它的定位要求。

海底撈最初是怎麼出來的？

最初，其實給這些一線的服務員提供免單權：一線服務員可以直接享有免單權，以此解決餐飲業經常出現的糾紛問題。後來口碑出來了，生意越來越好了。這時候又有新問題出現——排長隊了。於是，海底撈就要破解這個難題。

所以在等待就餐時，提供小吃，給男士擦皮鞋，給女士美甲，和小孩子玩。這也不是隨隨便便定的，海底撈是想把你排隊的這半個小時留在這，讓你有事做，排隊中你也不會覺得很疲倦、煩躁。海底撈那麼多服務，這麼多動作和活動，最終圍繞的就是獲客。而它的獲客就是依靠超預期體驗來達到的。

還有一個關於定位的案例——西貝莜麵村。西貝莜麵村的案例從反面地告訴大家，定位不是像某些營銷公司那樣忽悠的。西貝莜麵村找到了定位的鼻祖：傑克·特勞特和阿爾·里斯的公司，讓這兩位定位鼻祖來做診斷方案。

2011年，特勞特為西貝定位的是西北民間菜。短短的九個月後，里斯又來了，他說不對，叫西北菜。到了2012年，里斯重新想想，這個還不對，叫烹羊專家。2013年企業重新把戰略定論為西北莜麵村。

這個西北莜麵村的定位是什麼呢？莜麵村的代表就是健康美食，加上一幫小夥子、小姑娘，以及透明時尚可視的用餐環境，傳達一個健康安全時尚的概念。

首先，它定位在第一個古老的手工美食，一定是小地方的東西，沒有“大陸貨”，地道正宗。比如，《舌尖上的中國》當時有一期講了老漢的黃饃饃。後來，西貝莜麵村就把他就買斷了，還有沙棘汁、新疆的香豆饃。這些東西都是小地方的特產，正宗但不流行，於是西貝莜麵村就通過這些小吃引流。同時，菜單中，還附帶著主打健康、低血脂、降血脂等概念的食品。

第二，它解決了原來到小地方用餐時髒亂差的環境，和比較陳舊的氛圍。現代的就餐體驗、時尚安全，是西貝莜麵村要體現的。我們注意到，超預期是要多維度地去結合才能形成行業壁壘。於是，西貝莜麵村還要通過消除食品衛生的顧慮，滿足你的好奇，用新鮮、明快、時尚的就餐環境來組合形成的。

而這兩點，便是西貝莜麵村的兩個關鍵環節。第一個就是小區域特色正宗的美食的與眾不同，引流了。第二個就是解決了傳統老字號和就餐環境的顧慮，這個才叫好吃戰略。如果它走什麼大廚戰略，給你引進法國的蝸牛的中國做法，基本上這個是沒戲的。

定位就是要回到問題的本質，要解決客戶某一個特定情景下的關鍵問題，而不是為了定位而定位。那個距離天安門向北50公里的定位，沒有任何意義。

3.隱藏在拉鍊和鑽石中的超預期

拉鍊行業作為服裝配料的行業，和中國大部分製造業一樣很不起眼。而這個行業也活得不容易：一根拉鍊可能只能賺1釐錢、2釐錢，甚至一步留神就虧錢。

但也並不是所有的拉鍊企業都活得不好，比如YKK。一個服裝新品牌要主打上市，一定會服裝強調它的拉鍊，突出細節。而那些高檔品牌企業得拉鍊，一件夾克衫上一根拉鍊成本可能都是兩三百塊錢。

類似日本的YKK這類拉鍊公司，已經被打造成一種品牌。拉鍊低端市場一片紅海，高端市場也已經建立了競爭的壁壘。這時，後來者該如何居上？

這家企業的年報資料簡單截取了下：2004年上市後，年年分紅，沒事還給股東多送幾股股票，甚至2018年上半年，大家會發現，紅利5塊錢，實股5塊錢，然後股票還再給你送3股。從這些數據中能看到，這是一個擁有非常好現金流的公司。

想做超預期經營，第一步是什麼？

進行雷達掃描，對自身、對競爭對手、對行業標杆、對同行、對客戶，都要進行掃描。同時，還要對客戶消費採購旅程的六個環節都要進行掃描，要對他預期值進行掃描。

那麼怎麼掃描呢？我用一個很通俗的例子給大家講一講。

市場基準值還是預期滿足度，可以劃分出一些維度，比如小驚奇、大驚喜，或者是今天是不滿意，還是最後徹底說拜拜了，大概是有這樣一些維度。

我們會發現，努力的過程的上升趨勢，並不是一個線性往上走的：到了某個臨界點，上一個臺階上去了；又努力努力，又一個臺階上去了，它是一個臺階式的躍遷。舉一個最簡單的例子，比如女士的老公或者男朋友買鑽石，我們來看看怎麼和這個圖去結合理解？

假設你的閨蜜或鄰居、同事，她們的鑽石戒指是30分，0.3克拉，那如果你買30分，要達到比較滿意會是怎麼樣的？應當是希望比別人大一些，對吧。如果33分、34分那叫買瞎了，按我講，你一般就給老婆直接買個40分的，她馬上就明顯地滿足了。這叫什麼？預期的最佳滿足，我是比你們要大一號，不能人一說，你這多大？我們倆一比，比了還差不多，最後我告訴你，我是33分，你多了3分是瞎了，你還不如買30分，差那3分是沒用的，對不對？

如果要想要驚喜，你覺得多少？0.5克拉，這是克拉鑽的最低門檻，對不對？在這種情況下，你別什麼47了，還什麼純淨度，二級三級，你直接就奔著個大，50分就行了。如果要讓老婆尖叫起來了，標準的克拉鑽，對吧？1克拉，你看，一下子就是尖叫起來。

這個例子中，你會發現，這是一個跳躍點，對吧。買50分跟買51分有區別嗎？60分有區別嗎？所以企業或男同志一定要會算計，算清楚大賬。你花那個錢還不如把那些多了那幾分的錢，想辦法變個其他禮物，組合在一起。

YKK在拉鍊行業中很厲害，相當於拉鍊行業的德國大眾汽車，什麼李維斯、阿迪達斯等都是它的客戶。但是，它有沒有問題呢？也有問題。

它的問題就在於拉鍊本身的色澤和衣服的顏色有色差，特別是拉頭不夠時尚。行業中有一個流傳甚廣的話——你可以挑所有的顏色，只要在我的款式庫裡。換句話講，客戶沒有選擇。

那麼今天的話，如果你想做時尚，其實你有沒有發力點呢？企業大了就開始大企業病了，比如出了問題了，對不起先談清楚誰的責任。弄完後，再看看工期能不能排得上？對不起，一個星期後才能交貨。你會發現他的產品品質、品牌認知都很好，蛋採購體驗就參差不一了，使用體驗、售後體驗等方面是比較糟糕的。

那我們可以怎麼去做呢——你有板有眼，我主動靈活、服務到家。比如銷售設計售後全流程一條服務，要站在客戶角度上想辦法，我這個拉鍊能不能變成你服裝中一個漂亮的設計讓人眼前一亮。

圍繞這方面去做的話，就有可能幫助我們，在客戶心中贏得超預期的表現。

4.打好買點和賣點的組合戰

想打一個側翼戰、進攻戰，方向定了，怎麼具體做呢？打贏我們的買點和賣點組合戰有兩個工具。

第一個工具，重要性預期度的決策分析矩陣。如果按照客戶驚喜度分，可分為超驚喜、意外之喜、較滿足、一般、不可忍耐。重要性上，我們也可以分很不重要、不重要、一般重要、非常重要。這十個區域對我們排兵佈陣是非常重要性的，在這裡找到真正的客戶痛點，也就是買點。而賣點只是一些亮點，你可以配合使用。

我舉個例子，大家理解一下什麼叫買點，什麼叫賣點？

如果是去北京燕郊買房，你認為最重要的是什麼？便宜、價格，對不對？但是別忘了，你周邊也有同事，也有朋友，也有親戚，人家說你去哪買房了？我去燕郊買房了，去那買幹啥？那便宜，你好意思說得出口嗎？

買點很重要，赤裸裸的，性價比，但你還得有說辭。而房地產商一定幫你找很多說辭，那就叫亮點，什麼呢？山清水秀，遠離市中心的喧囂，離地鐵挺近等等。這些賣點實際上就是讓你在親戚朋友面前有面子。有裡子是買點，有面子是賣點，所以要組合起來去做。我們一般選擇幾個買點的利益和賣點的利益組合起來。如今，在品牌營銷裡最糟糕的就是沒有買點，或者買點根本就不夠，總結了很多亮點就是打動不了你的芳心。

工具就是拿數據的標籤聚合來形成我們的決策，最終總結出來後我們抽取出了四個點，這四個關鍵點是最重要的買點。

第二個靈活快速地響應訂單。針對YKK，這家拉鍊企業是7×24小時隨時響應，圍繞這個目的還做很多事情。

舉個例子，他們曾好不容易搞定了一個國際頂級的運動品牌。運動品牌下單、做好拉到他們那邊倉庫，結果買手發現拉鍊的拉頭設計錯了。對方沒有把最終的稿子給上邊提到的拉鍊企業——偉星發過去。這時候偉星採取了什麼動作呢？

偉星始終跟這個客戶溝通得很順暢，在瞭解情況後第一時間給總經理彙報，總經理第一時間模具開模，重新去做拉頭。他們先不要談甲方還是乙方的責任。

同時還派了3名工人過去，把拉頭拆下來。因為根據工期，第一時間去趕工期，第二天中午新加工好的拉頭可以出來。新加工好的拉頭一完工，客戶經理就直接押著這些拉頭送過去了，直接跟著幾個工人一起組裝。

因為時間點很關鍵，對客戶來講，排期一個星期後就是全球的發佈會，新品已經宣傳出來了，這時間是不可改了。但現在，這個事有驚無險地解決了。

解決後，你知道這個買手立馬把YKK的單子後頭全剔掉了，他說這事如果放在YKK我就死了。如今，我無非就是拉頭增加了一些成本，最多我今年的年終獎我被扣了，但這個是不失不可原諒的，我們總是解決了問題了。但，如果在YKK，這個事情就徹底地把我的戰略動作全部打亂了。可能競爭對手一個反撲，我就徹底完蛋了。

實際上，所有的動作和觀點都是迭代出來的，偉星最初也並不是和現在一樣擁有這麼完善的制度和打法，而他們能走到如今，無非做了三個動作。

第一，增加設計的人手，加強和客戶定製設計。因為我最初你有色差我也有色差，我的色差很明顯地不容易讓別人識別，我的拉頭比別人要時尚，我就勝出了YKK一籌了。通過不斷累積，它現在能持續解碼輔料流行的風向，甚至到今天它可以指導客戶進行成品的設計。它向客戶推薦，現在流行哪些輔料的這種款式，結合你今天新品的定位，我推薦你往哪方面去來選擇，它可以達到這個水平。

第二，不斷加快響應訂單的速度。最初，反正我們通過勤快，甚至內部用Excel表格類的工具慢慢去統籌一樣，通過以客戶中心去不斷努力，最終它是通過不斷完善和提升的技術手段，實現小批量快速定製。不管是染色，還是電鍍都可以定製。同時它還發力移動互聯網，你可以通過互聯網下單。原來要三天，現在兩分鐘就OK了，這是不斷迭代的一個正向迭代的一個過程。

由於差異化的超預期的策略，它這種戰略的牽引，偉星不斷地在推動自己的運營鏈條。設計、開發、生產、運營、銷售、售後這樣一個組合進行正向迭代。最終，它成為和YKK截然不同的一種商業模式。

5.美的反擊格力的超預期經營

剛才看到的這種策略和方法，是可以幫助我們實現企業的超預期經營。當然，我們也看到很多企業好像做對了所有事情，但還是仍然失敗了。想跟大家分享一個案例，這個案例就是整個行業一個綜合的案例，拿空調行業來說事。

我對格力是比較惋惜的。格力作為行業霸頭，完全可以增長得更快。因為它做得最專，而且它號稱掌握核心科技。在空調行業裡頭，格力是中國空調廠中唯一從壓縮機端開始做的，整個全鏈條都有，而且它的工藝全面優異。這在董明珠的前任——朱江洪時代，就非常重視。朱江洪時代一個典型就是工程師文化濃郁，非常重視這方面的這樣一個技術的研發。

在那時的定頻時代，格力是全面領先的，做得非常好的。像信息工業部、信息產業部當年做測算，連續7年每年測試從能耗、溫控、可靠性等各方面遠遠把國內的空調同行甩得很遠。甚至和國外的合資公司比起來，還能夠高出一截。當時，大家知道買格力是很牛掰的一件事情。

但是到了變頻時代，大家都在提高品質，可靠性也已經很難改了。這個過程中，我們會發現格力也有很多問題。對於它的市場份額產生致命阻礙的和快速發展的，就是2012年的定位。格力選擇了新品，作為市場的老大它選擇要打防禦戰。主動的防禦戰，格力選擇一個零下30度正常啟動的方向。

而格力空調選擇打零下30度正常啟動，是一個嚴重的錯誤。

大家有沒有想過，零下30度正常啟動，就是它在東北肯定能正常啟動，但是東北人會用嗎？城市裡都怎麼？農村炕，哪怕在北京，都不會用這個取暖。而到了南方，到了福建，到了廣東，他都是買單冷，他都不買冷暖。你會發現它這個推得很好，想法很好，但是滿足不了客戶的需求。

我們再來算一算，國家有一個採暖工程，包括壁掛爐、地緣熱泵、空調市場什麼的，測算了一下，大概只有兩百多億的一個份額。如果把地緣熱泵的系統全部算在內，它只是家用空調2%的市場份額。換句話講，這個定位只能解決2%的市場。

所以我們看到，在變頻空調時代，格力市場份額沒有太大增長，反而美的佔了先機。

從和海爾差不多，到牢牢地佔據老二的市場份額，而且向格力發起挑戰了。我們說在上半場，你不瞄準客戶這種觀念的問題去解決是沒戲的。變頻，它主打兩個概念，第一個叫舒適，第二個叫省電。尤其省點，和老百姓息息相關。突然家家都能夠用起空調了，我覺得心疼電費，如果能夠省電是最好的。

上半場都在玩虛的，忽悠一圈其實沒有什麼用，就在這時，美的開始發力。首先，美的針對產品質量向格力發力。因為美的最初，也是被很多人罵，說你這個品質太差。其實2007年以後它就開始發力品質了。

其實美的品質方面已經達到了格力的水準了，但是因為這個象限裡頭，牢牢地建立格力品質最好的標籤。所以，美的從來說過美的的品質最好。因為這時客戶超預期的方向、標籤、心智，已經被格力貼上了。

真正的市場變化出現在2013年。

當時美的推出“一晚只需一度電”。當然，只需一度電這個數據是實驗室的數據，但在電費的體現上的的確確地比變頻空調更明顯。這時候，再加上國家空調研究院首席工程師這類第三方介入並做一些評價，慢慢的，省電這個超預期的方向真正地讓客戶接受了。

2013年市場份額的數據是，格力27.3%，美的20.9%，海爾12.9%，到2014年，三強提升了6.5%，但是實際上主要是歸功於美的的快速發展。

到了2015年，當時全行業在打去庫存站，這時格力的市場基本沒什麼變化。而且最悲催的是銷量保持了，但營收卻大虧。就是說，它現在是被迫打了三十年來沒有打過價格戰。美的雖然還是在打價格戰，但是我們發現美的的市場份額上漲了近4%，而且它的營收逆勢飛翔，整個是往上走的。

進攻戰的關鍵點，就是一定要攻擊別人無法迴避的弱點，你才能夠把老大給打贏。美的就是通過這樣一個“省電”的切入點去進攻。因為它品質的短板，銷售渠道，售後服務，特別是我們說節能技術的突破，它這方面的全面進攻。有針對性地實現了超預期，最終成了最大的贏家。

最後，我們小結一下。我們今天的新事物、新模式、新技術、新理念以及消費形式、模式都發生了巨大的變化。

新的範式正在醞釀發展中，但是隱藏在交易背後的人性卻始終沒有改變。而超預期經營，就是需要創業者回到商業的本質，研究買點，以超預期為牽引，搶佔客戶心智，跨越惡性競爭和簡單對標的增長性。

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