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2018年5月，周禮耀被正式任命為中國長城資產管理股份有限公司總裁。而他所思考的，早已不侷限於長城自身的發展。

01

為什麼製造業企業死得多？

“我做不良資產已經20年了，接觸了不下1000個問題企業，既目睹過一大批鮮活的企業走向衰落，也見證了眾多瀕臨死亡的企業重獲新生。”說這段話時，周禮耀語氣有些沉重：“我能明顯看出那些問題企業是怎麼死掉的。盲目擴張、盲目多元化，這是造成企業出現危機最核心的兩個問題。好大喜功，自我膨脹，自以為無所不能，無所不為，哪個行業賺錢就做哪個行業，你有多少本事、有多少人才？後手資源在哪裡不清楚，上下游不對接，做了自己非主業的事情，最終陷入困境。”

這個道理，中外皆同。

2001年，周禮耀到日本考察，發現了一個名為日新電機的名牌企業。1990年代該公司因為主業利潤嚴重不及房地產業，眼紅也去搞房地產。到了亞洲金融危機房地產大跳水時瀕臨倒閉。最後，日本大和證券介入，幫助日新電機剝離房地產這些不良業務，恢復其電機主業，最後堅持主業的日新電機目前發展得非常好。

在跟企業打交道時，周禮耀會反覆說，要量力而行，發展過程一定要穩健，否則無法控制後面的風險，盲目擴張只會帶來災難性的後果。“沒聽進去這些話的，最後過幾年出了問題來找我，都後悔沒聽勸。”周禮耀說。

2018年10月26日，長城資產在濟南舉辦了2018特殊資產推介會，這是迄今為止資產管理公司舉辦的最大特殊資產推介會，共推出2429項相關資產，涉及債權資產總額2188億元。

而根據統計，製造業已然成為不良資產“最大戶”：在行業分佈上，製造業資產債權規模621億元，佔比28%;房地產類資產債權規模549億元，佔比25%;批發和零售業資產債權規模410億元，佔比19%……

“歷來如此！”長城資產董秘史劍用這四個字，打斷了《中外管理》的詢問。“基本上從2014年開始，在幾大銀行的不良貸款統計中，製造業都是排位第一的。這個情況跟新舊動能轉換、供給側改革有一定的關係，本身現在就處於產業升級換代的關鍵階段。”

2009年4萬億強刺激之後，直到2014年都是流動性空前爆發的階段，這時候幾乎沒有不良資產。2014年之後，一大波不良資產開始從東南部沿海區域向內陸地區爆發。

02

你的金融週期與實業週期匹配嗎？

“不良資產就是資源錯配的產物，在不對的時間，不對的地點、不對的行業，把資源放錯地方了。”史劍說，有的人披著製造業的外衣搞多元化，房地產賺錢做房地產，P2P賺錢就把貸款拿來搞P2P。

史劍認為，很多企業毀在“短貸長投”上。“貸款是一年期限的，但企業盲目去擴張用到了五年的項目上，第二年想續貸，但是嚴監管一來，銀行迫於壓力抽貸、壓貸、斷貸，資金鍊轉不起來了，即便行業發展方向很好，也會出現大問題。”如此，造成了流動性危機下的信用塌方。

“很多企業管理者不清楚，銀行的機制、資金來源和風險管控跟實體企業本身的生產週期往往不匹配，這就導致‘短貸長用’、‘流貸變固貸’，到了半道左右為難，把自己推入僵局。”周禮耀說。這時企業只能用另類的高利率替代低利率的貸款，資產負債率越來越高，經營性現金流卻跟不上，資金鍊斷裂是遲早的事。“有的企業一旦貸款到期沒有後續資金馬上就陷入危機，就那麼一根稻草。”

這時候，一些企業就求助於民間借貸、互聯網金融，做過橋貸款。 在周禮耀看來，這是火上澆油。“最近我跑的幾家問題企業，全部都有民間借貸。包括上海超日在內，當時也有民間借貸。”

早在1987年，周禮耀就寫了一篇論文：《試論我國農村中的民間借貸》。“對民間借貸我是特別敏感的。20%的高利貸企業能扛得起嗎？所以一定要量力而行、量入為出。寧可四平八穩，不要失重失衡。”

周禮耀告訴《中外管理》：企業有初創、成長、成熟、衰退各個階段，宏觀經濟也會呈現出繁榮、蕭條、衰退、復甦的週期性，這兩個週期在某個空間和時間上出現疊加並相互震盪的時候，經常會導致實體企業和金融機構之間信貸關係的失衡和信貸資源的錯配，進而導致不良資產在某個領域甚至某個區域產生和蔓延。

“所以企業管理者不能太沖動，真需要居安思危的。即便現在形勢很好，行業發展很不錯，產品挺有銷路。但一定要考慮，會不會有變化？”史劍的話頗有忠告意味。

的確，不少企業管理者沒有覺察到，流動性繁榮的時期過去了，需要轉變經營思路了。

03

何必都要去上市？

在周禮耀看來，東方文化與西方文化相比，是一種大文化、宏觀文化。“嘴大心也大。西方以德國為代表，把一樁事兢兢業業做好，所以人家不會追求‘做大做強’，而是做精做優。”這造成了中國企業最大的問題：一哄而上，同質化經營，劣幣驅逐良幣。“這導致我們發展幾十年的產業，可能在短期內就過剩了，而另一方面企業喪失創新發展動力，有效供給卻沒有。既造成資源的浪費，也造成對環境的破壞。”

1990年代末，周禮耀還在上海農行五角場支行當行長時，就接觸了一家因盲目擴張最後倒閉的企業。這家企業生產集裝箱下部可調節的螺絲腳墊，用於集裝箱的運輸。剛開始規模比較小，生產出來的腳墊供不應求，八個腳墊能賣106美元。當地政府一看效益不錯就催企業抓緊擴產，於是四處貸款，馬上開始建設第二條生產線。結果第二條生產線還沒竣工，其他地方大量同質化的產品就生產出來了。顯而易見，產品一多就不值錢，售價一下降到了70多美元。最後，這家企業因資不抵債倒閉了。

“你沒有想到外面已經有100多家工廠在那製造了，還擴什麼產？”當過工廠會計的周禮耀，深知盲目競爭的危害。“我原來工作的那個工廠生產布料，但從沒想過生產這麼多布賣給誰，最後工資發不出，每個人發一張名片，都印一個銷售科副科長，扛著布出去賣，等錢發工資，賣完存貨廠子就關掉了。”

“都想做紅花，沒人願意做綠葉，這是實體企業往往陷入困境的主要原因。”周禮耀說，企業管理者應該考慮，是不是在一個行業當中，只做產業鏈當中的一塊小磚。“我寧可給別人添磚加瓦，但是你離開了我這塊小磚頭不行。德國、日本大量的隱形冠軍不都是這樣？大部分日本企業現在基本不做品牌戰略了，只做核心能力、核心技術。”

周禮耀頗為欣賞華為的任正非。“就跟華為一樣，一定不上市，慢慢積累，有多少資本做多少事，任憑風浪起，穩坐釣魚船。世界上的百年老店都是堅守主業的，穩穩當當地不上市。不靠負債進行擴張，憑著自己的資本積累往前發展的企業，都走得很穩。”周禮耀嘆了口氣，“但現在有這種思想的企業家不多了。甚至有的投資人裹挾著你上市，最後他們就跑掉了。”

上市公司金貴銀業前不久出現了債務危機，周禮耀就對該公司高管說：“沒上市的時候你們做得多好，從來沒求過銀行，能做到零應收。現在上市圈到錢了，這山望著那山高，又買礦又蓋樓，又要上下產業鏈延伸，結果把自己陷進去了。”

04

為什麼實體企業要有金融思維？

不過，在周禮耀看來，包括製造業在內的所有實體企業，在專注主業的同時，都需要有金融思維。

“當一個企業情況不太好時，抵押擔保價值實際上都是要打折扣的。”周禮耀解釋說，金融機構會從風控和安全性的角度考慮，大概要將之打去七折。“在金融人眼裡，你的資產往往就是實際的30%，比如100億資產最多可以貸到30億。”但有的企業管理者不明白，認為抵押物很值錢，但全部抵押了沒拿到多少資金，最後造成“小馬拉大車”。很多企業因不懂金融，結果就“死”於這種錯誤認知。

“銀行眼中的實體企業，資產公司眼中的實體企業，政府眼中的實體企業，實體企業自己眼中的實體企業，從這四個視角去看，都是不一樣的。”周禮耀一語中的，“如果沒有金融思維，企業出現危機，最後怎麼倒的都不知道。”

有的企業資金鍊出現問題想貸款，感覺自己規模挺大，拿點東西抵押就能融來很多錢，結果情況遠非如此，相反還覺得銀行“欺負”人。數年前，周禮耀主導的科迪乳業項目重組，就是典型的案例。

這家企業的資產主要就是農用地和奶牛，號稱有10億資產，周禮耀帶著團隊把4000多頭奶牛數了個遍，最後評估如果破產清算的話1個億都不到。“破產清償率不會超過15%，這樣看金融機構把資產按照30%估值已經算高的了。”周禮耀認為，企業要保持合理的負債結構，不要把弦繃得太緊，資金是企業的“血脈”，要保持氣血暢通，淤堵太多，溼氣太重，總有一天要出毛病的。

周禮耀帶著團隊在河南科迪乳業股份有限公司“數牛”

05

最終還是要靠主業！

周禮耀通過多年的觀察發現，從生存週期角度看，中小企業的生存期是5年左右，中型企業大概為15年，集團的生存期則是25年到30年。而真正成為百年老店的企業，基本都不是大規模的集團，即便原來是集團，最後也會解散，保留核心的東西繼續往前發展。“會有一個瓦解的狀態，當中冒出來一個真正的主業。”

“我2006年時說中國會有長城和花旗抗衡，2008年花旗次貸危機時就解體了。但是解體後這個老牌金融帝國的核心主業還在繼續越做越好。”周禮耀頓了頓，“他的老湯還在。”

“做企業一定要長順風耳、千里眼。”周禮耀提醒，要對系統性風險有高度警覺，千里眼就是要把行業情況全方位摸清楚，順風耳就是任何跟行業相關的風吹草動，都要有預警。“暫時看跟你的企業沒多大關係，但是發生系統性問題的時候，風險會像骨牌一樣倒下來。”同時，他特別強調，要有逆週期的思維，在大家頭腦發熱的時候，要給自己澆盆冷水，大家都冷的時候燒把火，這才是機會。

2018年，美國在經濟上行期發動了對中國的貿易戰，衝擊了原有的國際產業分工體系。“這就是突擊戰。”對此，周禮耀預測，和供給側結構性改革類似，單純依靠價格優勢的部分製造業企業、出口導向型的企業會受到較大影響。2019年一季度，可能會形成一些不良資產，產業合併成為必然趨勢。對於不良資產行業來說，挑戰比機遇更加嚴峻。

周禮耀對實業的忠告

1

---

2

---態度上，堅守兩種精神：工匠精神、滴水穿石精神。

3

---方法上“四要四不要”：

1）要有金融思維，不搞民間借貸。量力而行、量入為出。寧可四平八穩，不要失重失衡。

2）要有市場意識，不搞無謂競爭。拒絕誘惑，做精主業。寧可小而精，不求大而全。

3）要有迭代產品，不搞固步自封。積累資本、夯實特質。寧可腳踏實地，不要跟風盲從。

4）要有敬畏之心，不存僥倖心理。嚴控風險，堅守底線。寧可喪失機會，不要鋌而走險。

【未來展望篇】

未來資產公司應該走向什麼角色？“三種銀行的角色壞賬銀行、好銀行和投資銀行，必須是差異化的錯落業務盈利模式。”周禮耀胸有成竹。

長城下一步：堅守主業的大投行

“我忠告別人的同時實際上也在忠告自己，必須行穩致遠。”周禮耀說，“金融依附於實體經濟，是實體經濟的血液，二者是辯證關係，密不可分。對於長城資產，我也主張量力而行，量入為出，進行資本管理，有多少資本做多少事。”

01

迴歸主業：加法容易減法難？

2017年12月26日，銀監會頒佈《金融資產管理公司資本管理辦法(試行)》，針對資產公司內部具有投融資功能、槓桿率較高的非金融類子公司，提出審慎監管要求。同時還要求資產公司進一步聚焦不良資產主業。

“我們不良資產主業在整個業務中的佔比，包括不良資產帶來的收益是四家資產公司當中最好的。”早在2013年就提出要聚焦不良資產主業的周禮耀，在公司內部講話時，著重說了幾個字：“真正摒棄規模速度情結。”

“在經濟新常態下，高速發展、多元化發展在這個時代已經不可取了。”在周禮耀看來，所謂戰略化決策，不僅僅是指戰略高度的選擇，也指戰略高度的放棄。

在商業化轉型時，周禮耀作為抓業務的副總裁帶領團隊艱難地開拓了8個平臺。2017年6月代行長城資產總裁職責，並在2018年5月正式擔任公司總裁的周禮耀，對於密集出臺的監管政策高度關注。在一次發言中，他特別修改了講話稿裡“平臺在公司發展過程中做出了巨大貢獻”這句話，在“貢獻”前面加了“階段性”三個字。

周禮耀認為：“大而全”是特定時期的一種狀態，在瘦身的過程中必須根據形勢變化做戰略的調整。所以，“不能用傳統的思維思考問題，不能用傳統的行為來處理事情，不能用固有的經驗去研究問題。”

對此，長城資產董事長沈曉明表示：長城資產已經進入嚴監管下規範發展的新時代、股份制改革後穩健發展的新時代，迴歸主業中創新發展的新時代。未來，長城資產、將進一步樹立不良資產主業的核心地位，以問題資產、問題債券和問題機構為重點，重新定義不良資產內涵和外延，將“不良資產+”進一步升級到“問題資源+”。

《中外管理》記者在周禮耀的辦公桌上，有幸看到了他起草的“2019年經營工作的總體設想”，第一段話就是：“穩中求進，量力而行，在‘改革、創新、發展、基礎、管理’十個字上下足功夫。同時，進一步加大不良資產主業的收購和處置力度。”

為了配合迴歸處置不良資產主業，周禮耀準備推進“以迴歸主業為導向、推動全方位目標管理”這一策略。“公司迴歸主業、總部迴歸管理、境外機構迴歸境內，在這個過程中採取一個穿透式的全方位目標管理，包含資本規劃、資產結構、風險管理、集團協同等多個目標。”

這個“全方位目標管理”，周禮耀從農行當營業所主任時延續使用至今。1988年，他在復旦大學讀企業管理本科時，還專門就此寫了畢業論文，當年被評為優秀範文。

周禮耀說，長城資產堅決迴歸處置不良資產主業。但另一方面，迴歸主業必須要有創新精神，否則將很難發展。他們將在創新發展當中繼續打造併購重組的核心競爭力，彌補由於再次轉型可能帶來的收益落差。“繼續幹苦活、累活，別人不願意乾的活，來實現我們的價值迴歸。”

如果說之前長城資產商業化是第一次轉型，現在強監管政策背景下的主業迴歸又是一次轉型。周禮耀認為，此次轉型比上次難度更大，將是一個痛苦的過程。

第一次是做加法，第二次是做減法，長城資產能否收放自如？

“主業本身就是我們的看家本領，難點在於過去是政策性資產處置，現在是商業化資產經營，所以一定要掌握好收購時點。同時，當前不良資產的成本隨著時間的推移都在慢慢抬高，對未來的處置也會帶來難度。要防範處置不良資產時，把自己也變成一個問題企業。”周禮耀說。

02

大投行，長城的差異化新戰略

基於此，未來資產公司應該走向什麼角色？“我認為是三種銀行的角色，壞賬銀行、好銀行和投資銀行，必須是差異化的錯落業務盈利模式。”周禮耀這樣概括長城資產在經濟金融體系中的作用和獨特的商業邏輯。

差異化錯落盈利模式——為這幾個字，周禮耀十年前想了很久才概括出來。

“通過這麼多年的歷練，最具有能力做金融控股集團的是資產公司。資產公司可以成為未來另類的投行。”周禮耀告訴《中外管理》，他多年前就說過，中國的第一代投行一定出自於資產公司，這個另類投行是資產、資本、資金、技術、管理、人才融合的一個綜合體。“這既是目標也是夢想，我們一直在朝著這個方向努力。”

2018年年底的最後一個週末，周禮耀仍然在和同事們加班，做著年終決算，並研究如何在宏觀大勢日益嚴峻的當口過好企業年關。2019年，正是長城資產成立20週年的年頭，面對這充滿坎坷和創新的不良資產從業20年，周禮耀只想歸零再起航……

周禮耀的杜拉克五問

● 1、我是誰？什麼是我的優勢？我的價值觀是什麼？

我是有著38年黨齡的金融從業者。

我的優勢：一是獨特的工作經歷：工、農、兵、學、商；二是獨特的個人品質：周密細緻，無私無畏，忠誠擔當。

人生信條：自律是最大的自由、奉獻是最美的禮物、信仰是最好的回報；

生活態度：吃虧就是享福，助人就是快樂，付出就是獲得；

工作態度：時不我待。寧可幹到爬不起來，也不能因累不可支稍事休息而錯失機會，陷入無盡的懊惱和自責。

● 2、我在哪裡工作？我屬於誰？是決策者？參與者還是執行者？

我在中國長城資產管理股份有限公司從事管理工作。

我屬於國家（作為一個公民），我屬於組織（作為一名黨員），我屬於單位（作為一名員工），我屬於家庭（作為一名成員）；

我既是決策者（全面負責公司的經營工作），又是參與者（董事會成員、黨委副書記），還是執行者（服從黨委決定、服從董事會決定，組織好經營工作的開展）。

● 3、我應做什麼？我如何工作？會有什麼貢獻？

我只應做我自己。做真實的自己，做善良的自己，做自律的自己，做有為的自己。

盡職盡責，盡心盡力，盡善盡美地開展工作。

我不去想會有什麼貢獻。只是竭盡全力、竭盡所能，儘量讓自己經手的每件事都做到最好，當離開工作崗位的時候不留後悔。至於貢獻，讓他人去評價、讓後人去評說。

● 4、我在人際關係上承擔什麼責任？

一是以身作則，率先垂範。要求別人做到的自己首先要做到；

二是協調推動，人盡其能。利用好每個人的價值，發揮好每個人的特長；

三是善意待人，公平處事。不讓老實人吃虧，不讓付出者流淚。

● 5、我的後半生的目標和計劃是什麼？

在工作崗位上，做好化解金融風險的工匠，做好金融資產業務的探索者，做好長城公司持續高質量發展的挖井人、種樹人和鋪路石；

退休以後：迴歸家庭，盡享天倫；重拾自幼酷愛的繪畫；從事社會公益。如果仍有餘力，用自己畢生積累的金融從業經驗，做些金融理念方面的傳播。

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