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2018年5月，周礼耀被正式任命为中国长城资产管理股份有限公司总裁。而他所思考的，早已不局限于长城自身的发展。

01

为什么制造业企业死得多？

“我做不良资产已经20年了，接触了不下1000个问题企业，既目睹过一大批鲜活的企业走向衰落，也见证了众多濒临死亡的企业重获新生。”说这段话时，周礼耀语气有些沉重：“我能明显看出那些问题企业是怎么死掉的。盲目扩张、盲目多元化，这是造成企业出现危机最核心的两个问题。好大喜功，自我膨胀，自以为无所不能，无所不为，哪个行业赚钱就做哪个行业，你有多少本事、有多少人才？后手资源在哪里不清楚，上下游不对接，做了自己非主业的事情，最终陷入困境。”

这个道理，中外皆同。

2001年，周礼耀到日本考察，发现了一个名为日新电机的名牌企业。1990年代该公司因为主业利润严重不及房地产业，眼红也去搞房地产。到了亚洲金融危机房地产大跳水时濒临倒闭。最后，日本大和证券介入，帮助日新电机剥离房地产这些不良业务，恢复其电机主业，最后坚持主业的日新电机目前发展得非常好。

在跟企业打交道时，周礼耀会反复说，要量力而行，发展过程一定要稳健，否则无法控制后面的风险，盲目扩张只会带来灾难性的后果。“没听进去这些话的，最后过几年出了问题来找我，都后悔没听劝。”周礼耀说。

2018年10月26日，长城资产在济南举办了2018特殊资产推介会，这是迄今为止资产管理公司举办的最大特殊资产推介会，共推出2429项相关资产，涉及债权资产总额2188亿元。

而根据统计，制造业已然成为不良资产“最大户”：在行业分布上，制造业资产债权规模621亿元，占比28%;房地产类资产债权规模549亿元，占比25%;批发和零售业资产债权规模410亿元，占比19%……

“历来如此！”长城资产董秘史剑用这四个字，打断了《中外管理》的询问。“基本上从2014年开始，在几大银行的不良贷款统计中，制造业都是排位第一的。这个情况跟新旧动能转换、供给侧改革有一定的关系，本身现在就处于产业升级换代的关键阶段。”

2009年4万亿强刺激之后，直到2014年都是流动性空前爆发的阶段，这时候几乎没有不良资产。2014年之后，一大波不良资产开始从东南部沿海区域向内陆地区爆发。

02

你的金融周期与实业周期匹配吗？

“不良资产就是资源错配的产物，在不对的时间，不对的地点、不对的行业，把资源放错地方了。”史剑说，有的人披着制造业的外衣搞多元化，房地产赚钱做房地产，P2P赚钱就把贷款拿来搞P2P。

史剑认为，很多企业毁在“短贷长投”上。“贷款是一年期限的，但企业盲目去扩张用到了五年的项目上，第二年想续贷，但是严监管一来，银行迫于压力抽贷、压贷、断贷，资金链转不起来了，即便行业发展方向很好，也会出现大问题。”如此，造成了流动性危机下的信用塌方。

“很多企业管理者不清楚，银行的机制、资金来源和风险管控跟实体企业本身的生产周期往往不匹配，这就导致‘短贷长用’、‘流贷变固贷’，到了半道左右为难，把自己推入僵局。”周礼耀说。这时企业只能用另类的高利率替代低利率的贷款，资产负债率越来越高，经营性现金流却跟不上，资金链断裂是迟早的事。“有的企业一旦贷款到期没有后续资金马上就陷入危机，就那么一根稻草。”

这时候，一些企业就求助于民间借贷、互联网金融，做过桥贷款。 在周礼耀看来，这是火上浇油。“最近我跑的几家问题企业，全部都有民间借贷。包括上海超日在内，当时也有民间借贷。”

早在1987年，周礼耀就写了一篇论文：《试论我国农村中的民间借贷》。“对民间借贷我是特别敏感的。20%的高利贷企业能扛得起吗？所以一定要量力而行、量入为出。宁可四平八稳，不要失重失衡。”

周礼耀告诉《中外管理》：企业有初创、成长、成熟、衰退各个阶段，宏观经济也会呈现出繁荣、萧条、衰退、复苏的周期性，这两个周期在某个空间和时间上出现叠加并相互震荡的时候，经常会导致实体企业和金融机构之间信贷关系的失衡和信贷资源的错配，进而导致不良资产在某个领域甚至某个区域产生和蔓延。

“所以企业管理者不能太冲动，真需要居安思危的。即便现在形势很好，行业发展很不错，产品挺有销路。但一定要考虑，会不会有变化？”史剑的话颇有忠告意味。

的确，不少企业管理者没有觉察到，流动性繁荣的时期过去了，需要转变经营思路了。

03

何必都要去上市？

在周礼耀看来，东方文化与西方文化相比，是一种大文化、宏观文化。“嘴大心也大。西方以德国为代表，把一桩事兢兢业业做好，所以人家不会追求‘做大做强’，而是做精做优。”这造成了中国企业最大的问题：一哄而上，同质化经营，劣币驱逐良币。“这导致我们发展几十年的产业，可能在短期内就过剩了，而另一方面企业丧失创新发展动力，有效供给却没有。既造成资源的浪费，也造成对环境的破坏。”

1990年代末，周礼耀还在上海农行五角场支行当行长时，就接触了一家因盲目扩张最后倒闭的企业。这家企业生产集装箱下部可调节的螺丝脚垫，用于集装箱的运输。刚开始规模比较小，生产出来的脚垫供不应求，八个脚垫能卖106美元。当地政府一看效益不错就催企业抓紧扩产，于是四处贷款，马上开始建设第二条生产线。结果第二条生产线还没竣工，其他地方大量同质化的产品就生产出来了。显而易见，产品一多就不值钱，售价一下降到了70多美元。最后，这家企业因资不抵债倒闭了。

“你没有想到外面已经有100多家工厂在那制造了，还扩什么产？”当过工厂会计的周礼耀，深知盲目竞争的危害。“我原来工作的那个工厂生产布料，但从没想过生产这么多布卖给谁，最后工资发不出，每个人发一张名片，都印一个销售科副科长，扛着布出去卖，等钱发工资，卖完存货厂子就关掉了。”

“都想做红花，没人愿意做绿叶，这是实体企业往往陷入困境的主要原因。”周礼耀说，企业管理者应该考虑，是不是在一个行业当中，只做产业链当中的一块小砖。“我宁可给别人添砖加瓦，但是你离开了我这块小砖头不行。德国、日本大量的隐形冠军不都是这样？大部分日本企业现在基本不做品牌战略了，只做核心能力、核心技术。”

周礼耀颇为欣赏华为的任正非。“就跟华为一样，一定不上市，慢慢积累，有多少资本做多少事，任凭风浪起，稳坐钓鱼船。世界上的百年老店都是坚守主业的，稳稳当当地不上市。不靠负债进行扩张，凭着自己的资本积累往前发展的企业，都走得很稳。”周礼耀叹了口气，“但现在有这种思想的企业家不多了。甚至有的投资人裹挟着你上市，最后他们就跑掉了。”

上市公司金贵银业前不久出现了债务危机，周礼耀就对该公司高管说：“没上市的时候你们做得多好，从来没求过银行，能做到零应收。现在上市圈到钱了，这山望着那山高，又买矿又盖楼，又要上下产业链延伸，结果把自己陷进去了。”

04

为什么实体企业要有金融思维？

不过，在周礼耀看来，包括制造业在内的所有实体企业，在专注主业的同时，都需要有金融思维。

“当一个企业情况不太好时，抵押担保价值实际上都是要打折扣的。”周礼耀解释说，金融机构会从风控和安全性的角度考虑，大概要将之打去七折。“在金融人眼里，你的资产往往就是实际的30%，比如100亿资产最多可以贷到30亿。”但有的企业管理者不明白，认为抵押物很值钱，但全部抵押了没拿到多少资金，最后造成“小马拉大车”。很多企业因不懂金融，结果就“死”于这种错误认知。

“银行眼中的实体企业，资产公司眼中的实体企业，政府眼中的实体企业，实体企业自己眼中的实体企业，从这四个视角去看，都是不一样的。”周礼耀一语中的，“如果没有金融思维，企业出现危机，最后怎么倒的都不知道。”

有的企业资金链出现问题想贷款，感觉自己规模挺大，拿点东西抵押就能融来很多钱，结果情况远非如此，相反还觉得银行“欺负”人。数年前，周礼耀主导的科迪乳业项目重组，就是典型的案例。

这家企业的资产主要就是农用地和奶牛，号称有10亿资产，周礼耀带着团队把4000多头奶牛数了个遍，最后评估如果破产清算的话1个亿都不到。“破产清偿率不会超过15%，这样看金融机构把资产按照30%估值已经算高的了。”周礼耀认为，企业要保持合理的负债结构，不要把弦绷得太紧，资金是企业的“血脉”，要保持气血畅通，淤堵太多，湿气太重，总有一天要出毛病的。

周礼耀带着团队在河南科迪乳业股份有限公司“数牛”

05

最终还是要靠主业！

周礼耀通过多年的观察发现，从生存周期角度看，中小企业的生存期是5年左右，中型企业大概为15年，集团的生存期则是25年到30年。而真正成为百年老店的企业，基本都不是大规模的集团，即便原来是集团，最后也会解散，保留核心的东西继续往前发展。“会有一个瓦解的状态，当中冒出来一个真正的主业。”

“我2006年时说中国会有长城和花旗抗衡，2008年花旗次贷危机时就解体了。但是解体后这个老牌金融帝国的核心主业还在继续越做越好。”周礼耀顿了顿，“他的老汤还在。”

“做企业一定要长顺风耳、千里眼。”周礼耀提醒，要对系统性风险有高度警觉，千里眼就是要把行业情况全方位摸清楚，顺风耳就是任何跟行业相关的风吹草动，都要有预警。“暂时看跟你的企业没多大关系，但是发生系统性问题的时候，风险会像骨牌一样倒下来。”同时，他特别强调，要有逆周期的思维，在大家头脑发热的时候，要给自己浇盆冷水，大家都冷的时候烧把火，这才是机会。

2018年，美国在经济上行期发动了对中国的贸易战，冲击了原有的国际产业分工体系。“这就是突击战。”对此，周礼耀预测，和供给侧结构性改革类似，单纯依靠价格优势的部分制造业企业、出口导向型的企业会受到较大影响。2019年一季度，可能会形成一些不良资产，产业合并成为必然趋势。对于不良资产行业来说，挑战比机遇更加严峻。

周礼耀对实业的忠告

1

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2

---态度上，坚守两种精神：工匠精神、滴水穿石精神。

3

---方法上“四要四不要”：

1）要有金融思维，不搞民间借贷。量力而行、量入为出。宁可四平八稳，不要失重失衡。

2）要有市场意识，不搞无谓竞争。拒绝诱惑，做精主业。宁可小而精，不求大而全。

3）要有迭代产品，不搞固步自封。积累资本、夯实特质。宁可脚踏实地，不要跟风盲从。

4）要有敬畏之心，不存侥幸心理。严控风险，坚守底线。宁可丧失机会，不要铤而走险。

【未来展望篇】

未来资产公司应该走向什么角色？“三种银行的角色坏账银行、好银行和投资银行，必须是差异化的错落业务盈利模式。”周礼耀胸有成竹。

长城下一步：坚守主业的大投行

“我忠告别人的同时实际上也在忠告自己，必须行稳致远。”周礼耀说，“金融依附于实体经济，是实体经济的血液，二者是辩证关系，密不可分。对于长城资产，我也主张量力而行，量入为出，进行资本管理，有多少资本做多少事。”

01

回归主业：加法容易减法难？

2017年12月26日，银监会颁布《金融资产管理公司资本管理办法(试行)》，针对资产公司内部具有投融资功能、杠杆率较高的非金融类子公司，提出审慎监管要求。同时还要求资产公司进一步聚焦不良资产主业。

“我们不良资产主业在整个业务中的占比，包括不良资产带来的收益是四家资产公司当中最好的。”早在2013年就提出要聚焦不良资产主业的周礼耀，在公司内部讲话时，着重说了几个字：“真正摒弃规模速度情结。”

“在经济新常态下，高速发展、多元化发展在这个时代已经不可取了。”在周礼耀看来，所谓战略化决策，不仅仅是指战略高度的选择，也指战略高度的放弃。

在商业化转型时，周礼耀作为抓业务的副总裁带领团队艰难地开拓了8个平台。2017年6月代行长城资产总裁职责，并在2018年5月正式担任公司总裁的周礼耀，对于密集出台的监管政策高度关注。在一次发言中，他特别修改了讲话稿里“平台在公司发展过程中做出了巨大贡献”这句话，在“贡献”前面加了“阶段性”三个字。

周礼耀认为：“大而全”是特定时期的一种状态，在瘦身的过程中必须根据形势变化做战略的调整。所以，“不能用传统的思维思考问题，不能用传统的行为来处理事情，不能用固有的经验去研究问题。”

对此，长城资产董事长沈晓明表示：长城资产已经进入严监管下规范发展的新时代、股份制改革后稳健发展的新时代，回归主业中创新发展的新时代。未来，长城资产、将进一步树立不良资产主业的核心地位，以问题资产、问题债券和问题机构为重点，重新定义不良资产内涵和外延，将“不良资产+”进一步升级到“问题资源+”。

《中外管理》记者在周礼耀的办公桌上，有幸看到了他起草的“2019年经营工作的总体设想”，第一段话就是：“稳中求进，量力而行，在‘改革、创新、发展、基础、管理’十个字上下足功夫。同时，进一步加大不良资产主业的收购和处置力度。”

为了配合回归处置不良资产主业，周礼耀准备推进“以回归主业为导向、推动全方位目标管理”这一策略。“公司回归主业、总部回归管理、境外机构回归境内，在这个过程中采取一个穿透式的全方位目标管理，包含资本规划、资产结构、风险管理、集团协同等多个目标。”

这个“全方位目标管理”，周礼耀从农行当营业所主任时延续使用至今。1988年，他在复旦大学读企业管理本科时，还专门就此写了毕业论文，当年被评为优秀范文。

周礼耀说，长城资产坚决回归处置不良资产主业。但另一方面，回归主业必须要有创新精神，否则将很难发展。他们将在创新发展当中继续打造并购重组的核心竞争力，弥补由于再次转型可能带来的收益落差。“继续干苦活、累活，别人不愿意干的活，来实现我们的价值回归。”

如果说之前长城资产商业化是第一次转型，现在强监管政策背景下的主业回归又是一次转型。周礼耀认为，此次转型比上次难度更大，将是一个痛苦的过程。

第一次是做加法，第二次是做减法，长城资产能否收放自如？

“主业本身就是我们的看家本领，难点在于过去是政策性资产处置，现在是商业化资产经营，所以一定要掌握好收购时点。同时，当前不良资产的成本随着时间的推移都在慢慢抬高，对未来的处置也会带来难度。要防范处置不良资产时，把自己也变成一个问题企业。”周礼耀说。

02

大投行，长城的差异化新战略

基于此，未来资产公司应该走向什么角色？“我认为是三种银行的角色，坏账银行、好银行和投资银行，必须是差异化的错落业务盈利模式。”周礼耀这样概括长城资产在经济金融体系中的作用和独特的商业逻辑。

差异化错落盈利模式——为这几个字，周礼耀十年前想了很久才概括出来。

“通过这么多年的历练，最具有能力做金融控股集团的是资产公司。资产公司可以成为未来另类的投行。”周礼耀告诉《中外管理》，他多年前就说过，中国的第一代投行一定出自于资产公司，这个另类投行是资产、资本、资金、技术、管理、人才融合的一个综合体。“这既是目标也是梦想，我们一直在朝着这个方向努力。”

2018年年底的最后一个周末，周礼耀仍然在和同事们加班，做着年终决算，并研究如何在宏观大势日益严峻的当口过好企业年关。2019年，正是长城资产成立20周年的年头，面对这充满坎坷和创新的不良资产从业20年，周礼耀只想归零再起航……

周礼耀的杜拉克五问

● 1、我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？

我是有着38年党龄的金融从业者。

我的优势：一是独特的工作经历：工、农、兵、学、商；二是独特的个人品质：周密细致，无私无畏，忠诚担当。

人生信条：自律是最大的自由、奉献是最美的礼物、信仰是最好的回报；

生活态度：吃亏就是享福，助人就是快乐，付出就是获得；

工作态度：时不我待。宁可干到爬不起来，也不能因累不可支稍事休息而错失机会，陷入无尽的懊恼和自责。

● 2、我在哪里工作？我属于谁？是决策者？参与者还是执行者？

我在中国长城资产管理股份有限公司从事管理工作。

我属于国家（作为一个公民），我属于组织（作为一名党员），我属于单位（作为一名员工），我属于家庭（作为一名成员）；

我既是决策者（全面负责公司的经营工作），又是参与者（董事会成员、党委副书记），还是执行者（服从党委决定、服从董事会决定，组织好经营工作的开展）。

● 3、我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？

我只应做我自己。做真实的自己，做善良的自己，做自律的自己，做有为的自己。

尽职尽责，尽心尽力，尽善尽美地开展工作。

我不去想会有什么贡献。只是竭尽全力、竭尽所能，尽量让自己经手的每件事都做到最好，当离开工作岗位的时候不留后悔。至于贡献，让他人去评价、让后人去评说。

● 4、我在人际关系上承担什么责任？

一是以身作则，率先垂范。要求别人做到的自己首先要做到；

二是协调推动，人尽其能。利用好每个人的价值，发挥好每个人的特长；

三是善意待人，公平处事。不让老实人吃亏，不让付出者流泪。

● 5、我的后半生的目标和计划是什么？

在工作岗位上，做好化解金融风险的工匠，做好金融资产业务的探索者，做好长城公司持续高质量发展的挖井人、种树人和铺路石；

退休以后：回归家庭，尽享天伦；重拾自幼酷爱的绘画；从事社会公益。如果仍有余力，用自己毕生积累的金融从业经验，做些金融理念方面的传播。

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