摘要：中國駕校非常容易受到影響，駕校舉辦者個人的危機、自然條件的變化、資源的改變、大環境的風吹草動等，各種外部環境或者內部條件的改變就會給駕校帶來致命的危機。為什麼中國駕校這樣脆弱呢？一個很奇特的評價是：中國駕校是內戰內行外戰外行。遇到外戰市場的時候，為什麼中國駕校總是被頻頻打擊？
駕校需要面對的問題實在是太多了，如果需要駕校能夠不斷地存活下去，駕校就必須回答憑什麼活下去這個問題。
事實上，駕校多大、駕校賺多少錢、駕校可以解決多少就業、駕校是否具備品牌等，都是駕校經營的結果，是駕校運營的外化表現。如果說是因為駕校不夠強大而無法抵抗風險，我認為這個假設本身就是無法回答的問題，我們還是要回到駕校憑什麼存活下去這個根本問題上來思考，這個層面就是駕校戰略。
人們認為成功駕校都是源於它們創造性地開闢了新的商業領域。其實成功駕校的奇蹟都是源於創新能力的發揮，這些創新會依賴於管理、資源、資金、人才等，但是最重要的是人才、資源和人才需要轉化為創新的成果，而能夠轉化出創新成果則是依賴於駕校所具有的明確的戰略邏輯。
中國駕校缺失的恰恰就是戰略邏輯。絕大多數中國駕校所做的努力都是管理的努力而不是戰略的努力。這些駕校追求的是解決問題，而解決問題是管理思考而非戰略思考。對於一個駕校來說，解決問題應該是第二位的，第一位應當是選擇做什麼和不做什麼，也就是回答戰略的問題，先回到戰略思維方式上，之後再落到管理理念上解決問題。因此，中國駕校之所以走不遠的根本問題仍然在駕校戰略問題上。
1、戰略思維與管理理念有著根本的區別
戰略本身就意味著做出艱難的抉擇，選擇那些有利的事情；而管理則是那些你不必做選擇的事情，它事關各種業務的處理方式。
戰略思維就是這樣一種思考方式，它需要確認什麼才是最重要的，確認最後所選擇的方向能夠回答最初確定的目標。
所以戰略思維是用如下邏輯展開的，首先需要回答問題：
1. 你想做什麼？這個問題實際上就是駕校確定的目標；2.憑藉什麼？這個問題就是需要了解駕校實現第一問題的目標應當具備什麼必需條件，駕校所具備的必需條件是這個駕校實現目標的基礎；3.你擁有什麼？相對於第二個問題而言，駕校需要進一步瞭解自己的能力和資源，明確自己的相對優勢；4.你還缺什麼？這個問題是回答駕校相對於第二個問題即必需條件而欠缺的部分；5.你要幹些什麼？這是最關鍵的問題，當駕校清楚地知道自己欠缺的是什麼時，它就能夠做出選擇並決定最關鍵的是做什麼，而這個最關鍵的做什麼的選擇就是戰略選擇。所以，戰略思維不是解決駕校當前問題的，而是解決駕校目標所帶來的選擇問題。
相對於戰略思維來說，管理理念反映的是另外一個角度：駕校在遇到問題時都需要找到解決的辦法；駕校經營過程中處理各類問題而形成管理，管理沒有對錯，只有面對問題，解決問題。因此，不管遇到什麼問題，處於管理的位置就要去解決，並不需要關注這個問題本身，但是很多人以為解決問題就是做了戰略選擇，這是錯誤的。戰略思維會讓駕校關心駕校存活的依據，有能力更清楚地界定盈利來源，更明白自己能夠做什麼、不能夠做什麼。
2、戰略思維就是選擇不做什麼
到了1984年，外部環境的變化以及英特爾公司內部環境所遭遇的種種挫折使得DRAM（動態隨機存取存儲器）這一產品面臨著巨大的危機，英特爾公司發現它很難對外部環境的變化做出有效的回應。
1984年11月，英特爾公司的管理層清楚地預見到公司應該依靠生產微處理器來實現其未來的發展，因此決定退出DRAM這一領域。對於英特爾公司來說，做出這一決定是非常艱難的，因為DRAM是公司15年前發明的具有絕對競爭力的產品，即便是在1984年這個產品依然是公司的技術驅動器。
但是，當公司發現該產品無法回應市場變化的時候，毅然決定放棄，並將這一市場讓給為數不多的其他日本駕校和美國的競爭者。在接下來的10個月的時間裡，眾多中層經理人員處於制定並實施由1984年11月做出的退出DRAM市場的決定所引發的一系列決策中，包括在保持客戶對公司信任的同時，重新部署公司資源（包括技術、工藝和製造能力）。
1987年，英特爾公司的一個小型工作小組（元件小組）為了獲得為英特爾提供轉銷和內部自用的DRAM的供貨渠道，與三星公司開展合作，到了1989年，這個元件小組通過銷售三星公司提供的DRAM獲得了大約1億美元的利潤，而英特爾公司也再一次可以為那些想要一次性購全所需元件及想要獲得英特爾的質量及可靠性保障的客戶提供服務了。
安迪·格魯夫在英特爾公司的內部分析會上將DRAM描述成英特爾公司的一個完全成功的產品，他認為DRAM業務支撐了英特爾公司十多年，為公司開發了很多資源，在最需要的時候可以在英特爾公司內重新進行資源配置。更重要的是，DRAM是英特爾公司在正確的時間選擇了退出的產品。正是這個選擇，讓英特爾公司明確了和變化市場的關係，也學會了如何創新地整合外部資源。
戰略需要根植於環境來做選擇和判斷，戰略需要保證駕校能夠順應環境的趨勢。駕校與環境是互為主體的，如果駕校不能夠順應環境的變化、不能夠與環境互動，駕校就不可能具有競爭力。
所以，中國駕校不要急著解決問題，更應該先回答駕校到底要做什麼。40年中國經濟和中國駕校的神速發展掩蓋了中國駕校戰略能力的缺失，這是一個最為關鍵的問題。當我們的增長可能來源於市場本身巨大需求的時候，中國駕校不要急於追趕世界500強，也不要急於開始價值型駕校的夢想里程；不要以為有了2000億元的銷售額就是世界強者之一，畢竟在戰略上中國駕校並沒有做出什麼選擇。
3、價值鏈共享是價值戰略的出發點
如果中國駕校不明白價值鏈是今天競爭的基礎，戰略不能夠以價值鏈為出發點，那麼市場將會淘汰我們。全球化的趨勢給公司帶來了許多新的商機，同時也引發了殘酷的世界性競爭，從家電業到金融業，全球各大企業無一例外。然而一旦投入到這場洪流中，許多公司就會發現自己如果沒有本地合作伙伴和區域性乃至全國性合作伙伴，就無法參與競爭。
事實上，贏取未來的競爭具有三個特點，它們決定了今天的戰略需要以價值鏈共享作為出發點。第一個特點是信息時代許多重大商機都要求融合各種技術和資源，現在很少有公司能夠獨家擁有所有的技術和資源；第二個特點是網絡技術導致駕校不再是在垂直整合的體系上發展，而是在一個扁平化的網絡上發展，這就要求駕校能夠提供強大的網絡解決方案，而能夠提供這樣的解決方案的駕校也必須是一個能夠與網絡結合的駕校而非獨立的個體；第三個特點是信息時代的不確定性成為常態，面對不確定性也是駕校必須具有的能力，而價值鏈共享正是解決不確定性的最佳途徑，經由價值鏈成員的優勢互補來解決問題。選擇價值鏈共享，可以讓公司更快速地擁有成功所需要的各種資源。
我們把共享價值鏈作為今天戰略的出發點，就是要確定整個價值鏈所有成員能夠表現出更寬泛的總體價值。因為產品價值界定，產品直接使用的差異化營銷，價值分享的可能性都來源於所有成員對價值的把握，都來源於價值鏈成員對於終端顧客價值的理解。
（以上是安徽省機動車駕駛培訓行業協會副會長、安徽國華光電技術有限公司董事長、嘻哈學車創始人董事長分享的觀點，供你參考！）
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