潮水褪去，才知誰在裸泳；危機之間，更顯優秀企業基因。
從300億到500億，再到千億，旭輝僅用了三年。千億之後，這家企業繼續逆流而上，2018挺入行業TOP15，未來將向著行業TOP8大步邁進。<strong>於旭輝而言，別人的“冬天”，似乎正是它的“春天”。
如今的旭輝，正走在“二五”戰略的路上，它將如何在愈加兇猛的競爭中保持突圍姿勢？如何在調控長效機制下進行財務平衡？如何在規模增長的基礎上保持組織活力？本文從旭輝的戰略佈局、財務以及組織三個層面揭秘其成長之道。
<strong> 強戰略
<strong>一二三線換擋 為增長蓄勢
小沃從旭輝發佈的公告中瞭解到，集團在今年前9個月已經累計實現合同銷售金額約1070.6億元，合同銷售面積674.8萬平方米。目前業績超去年全年，年末實現1400億是大概率事件。
作為行業內“優等生”，旭輝的成功很大程度上得益於其在土地方面的準確研判以及在一二三線城市之間的“跳躍、換擋”。
小沃注意到，在2016年以前，旭輝的主要佈局區域集中在一二線。2017年之後，旭輝開始注重一二三線城市的均衡佈局。<strong>從集中佈局一二線轉至一二三線均衡佈局成為旭輝戰略的一次重大調整。
為什麼要調整佈局戰略？這和旭輝慣常的穩健打法有關。
旭輝集團董事長林中在易居沃頓的課程上曾說，企業發展到一定規模，需要有均衡的思路，這樣才能保證“東邊不亮西邊亮”，拉大自己的發展空間，從而減輕調控政策對企業的影響。
根據年報披露數據，2016年，旭輝一、二、三線城市銷售佔比分別為35.8%、62.4%、1.8%。2017年，旭輝一、二、三線銷售佔比調整為14.8%、82.2%、3%。對比發現，在2017年1040億元的銷售中，一線城市對旭輝的銷售貢獻值已經明顯下降。
2018年中報顯示，今年上半年，其一線城市銷售佔比下降至5.7%，而二三線為旭輝提供了近95%的銷售貢獻，其中三線城市的銷售佔比相比去年提升了超過10%。
旭輝戰略調整的依據是什麼？林中特別看重<strong>城鎮化率這個指標。國家統計局數據顯示，2017年末，中國城鎮化率為58.52%。而美國等發達國家城鎮化率已經達到80%。這也意味著中國在城鎮化進程中依舊有較大的成長空間，這些成長空間就是房企發展的機會。
然而中國一線城市的城鎮化率普遍已經超過80%，遠高於平均水平，也是旭輝逐步減少一線城市佈局的原因所在。二線城市依舊在50%左右徘徊。按照此趨勢，林中斷定<strong>未來房地產銷售額最大的城市不是一線城市，而是大型二線城市。同時，弱二線城市和強三線城市會迎來可觀的機會。
看準了未來的方向之後，旭輝在二三線土地市場異常“兇猛”。
2017年全年，旭輝共獲得78幅地塊，新增土地建面1320萬方，較2016年的650萬方新增土地而言，同比翻番。數據顯示，2018上半年，旭輝集團拿地金額已達 367 億元，排列行業第七，2018 全年至少會投入 700 億元資金用以增加土地儲備，並擴大在全國各地的佈局。
<strong>在市場相對低谷的時候大量儲備土地，高峰時減少拿地，大量出貨，這是旭輝一直在尋找的節奏。
現如今，可以說正是旭輝的“儲蓄期”，這個儲蓄是否能帶來“豐收”，也成為旭輝決戰TOP8的關鍵所在。
<strong> 穩財務
<strong>抓好“四條紅線”和“鐵三角”
均衡佈局二三線城市一方面降低了企業的資金壓力，另一方面也為企業的利潤提供了一定的上升空間。
中報披露顯示，上半年旭輝結轉收入人民幣184.2億元，同比大幅度增長64％；淨利潤人民幣34.2億，同比增長58％；核心淨利潤24.5人民幣億元，同比大幅度增長59％。核心淨利潤率為13.3％，較2017年12.8％上升0.5個百分點。
旭輝如何在規模增長中保持“蹄疾而步穩”一直是業內研究的重點。小沃瞭解到，其秘訣在於集團所奉行的四條財務“紅線”和“鐵三角”策略。
<strong>四條財務“紅線”包含在現金流、淨負債率、利潤率和淨資產收益率（ROE）四個方面：
第一條：現金流。即經營性現金流的管理，也就是健康的銷售回款。旭輝一直強調有質量的銷售，因為有質量的銷售才能帶來健康的回款，提升企業的經營性現金流。2017年年報顯示，旭輝的銷售現金回款率超過85%。
第二條：淨負債率。嚴控淨負債率低於行業平均水平，旭輝追求長期債和短期債的合理平衡，維持自身償付能力的良好。2017年年報顯示，旭輝的淨負債率為50.9%。
第三條：利潤率。旭輝的利潤一直維持在相對穩定的水平，這與公司追求穩健的發展，有質量的增長是相吻合的。從過去三年的年報來看，旭輝的2015年—2017年的利潤率分別為12.1%、12.7%、12.8%，保持穩中有升。
第四條：淨資產收益率。該指標是判斷上市公司盈利能力的一項重要指標。WIND數據顯示，旭輝2015年—2017年淨資產收益率分別為18.2%、20.19%、26.91%，也呈現出穩中有升的態勢。
<strong>“鐵三角”即保持規模、利潤率、負債率三者之間的平衡。
據2017年年報數據，旭輝合同銷售金額1040億元，同比增長96.2%；權益銷售金額為550億元，同比增長88.4%，實現合同與權益銷售金額雙線大幅上漲；其核心淨利潤40.8億元，同比增長45%。在這樣的增長下，旭輝的淨負債率為50.9%，平均融資成本僅為5.2%，真正做到了規模、利潤率、負債率三者的平衡穩固。
與此同時，旭輝還通過發行債券、票據、以股代息計劃等多種方式進行融資。2018年以來，集團已經進行了一系列融資行為。
<strong>2月24日，完成發行本金總額為27.9億港元的可轉換債券；<strong>4月13日，發行5億美元的優先票據，利率為6.875%；<strong>4月24日，發行3億美元的優先票據，利率為6.375%；<strong>7月，旭輝又通過發行本金總額不超過34.95億元的境內公司債券；獲得東亞銀行一項5億港元的2年期貸款等多種方式進行融資。<strong>8月8日，成功發行第一期小公募公司債券，發行規模為25億元，利率為5.46％，處於近期行業可比最低利率之一。在2018年上半年融資渠道日趨收緊的大環境下，旭輝上半年加權平均利息成本僅為5.3％。
<strong>林中表示，旭輝不追求行業最快的增長率，保持40％~50％就行。“每年旭輝都不是行業跑得最快的，但我們希望是跑得最久的，我們可以連續跑十年二十年，每年都維持一個高於行業平均增長率的水平，維持一個在負債和利潤平衡下的增長率，這是可持續的。”
<strong> 重組織
<strong>大平臺+小集團+項目集群
成長為千億房企之後，旭輝迎來新的發展階段。在林中看來，千億之後，房企依舊面對三個成長階段，分別是1000億門檻的生存性階段，3000億以上的競爭性階段，5000億以上的發展性階段。
旭輝剛剛邁過千億，雖然已經進入行業安全邊際線以內，但依舊任重道遠，要向競爭性階段邁進。
而在這個階段，<strong>組織戰略將成為旭輝的核心競爭力之一。
林中在易居沃頓課程中表示：“組織不設置好，就沒有辦法解決效率的問題，機制不設置好就沒有辦法激發員工的動力，所以組織必須是簡單、陽光、向上的。”
伴隨企業規模成長，旭輝在組織架構上也進行了一系列變革，推出<strong>“集團大平臺、區域小集團、項目集群”的三級組織管理體系，搭建敏捷型的組織。
在林中的規劃中，集團總部將變成一個整合戰略、資源、知識、信息、資本和投資的大平臺。
區域公司將變成一個個小集團，全面負責業務的經營管理。未來旭輝將打造20個小集團，每個規模在200-300億，在區域內佔據5%-10%的市場份額。
而項目是最基本的經營單位，旭輝內部稱其為戰鬥連，項目總就是連長，是項目經營的第一負責人。
<strong>以大平臺+小集團+項目集群為目標，旭輝未來五年要實現業務前移、經營下沉、一線當家及股東導向。
集團的管控模式會從目前的業務管控轉變到戰略投資管控，<strong>總部抓總、區域主營、項目主戰，做到頭精、腰粗、腿快。
此外，在旭輝，區域總的加薪、獎金、晉升，邏輯也很簡單，同完成的目標掛鉤，薪資如何計算、股票期權怎麼拿，回款和利潤佔比分等等，都有一套公開透明的計算公式，和級別無關，業績說話。
憑藉透明開放的組織氛圍，2017年，旭輝榮獲全球頂尖人力資源諮詢機構——怡安翰威特評選的“<strong>2018年中國最佳僱主
”稱號，這已是旭輝第二年獲此殊榮，更成為史上唯一連續兩年獲獎的地產企業。
不成功的企業千千萬萬，但成功的企業各有各的優勢和特徵。旭輝的成就部分是機遇使然，但更多得益於其面對市場週期時心懷敬畏。因為敬畏，所以“不敢”逆市場而行；因為敬畏，所以“不敢”任用財務槓桿；也因為敬畏，所以有了簡單透明的組織。
每個企業的內在基因不同，縱然將旭輝的戰略套用在自己的企業之中，可能也無法複製旭輝的成功。但至少，我們可以學習其發展背後的邏輯，不隨波逐流，以市場為導向，尋找到企業發展的動力。
文 | 閆文娟
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