對於一家百年老店來說，最讓人感到唏噓的，莫過於：
我小的時候，曾經在他們家買過東西。不過，如今很多年沒有再去了！
兩個月前，這家昔日美國最大的零售商，擁有132年曆史、營業額一度達到全美國GDP1%的零售巨頭，正式申請破產保護。
它，就是西爾斯！
靠小廣告起家，一度成長為全球零售業的樣本企業，不僅發明了百貨店、連鎖店和購物中心等新業態，而且連沃爾瑪、亞馬遜的經營模式也是脫胎於此。
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戰勝了所有對手，卻輸給了時代
2017年11月，阿里巴巴宣佈224億元收購了中國最大的線下連鎖超市—大潤發。隨後，因為大潤發創始人的一句話，全國的輿論都陷入了深深的思考之中。
“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”
如果說這樣的故事令人唏噓不已，那麼西爾斯的隕落，則更加的讓人難以置信。畢竟，大潤發並沒有輸掉，充其量只是賣身了而已。
但是，西爾斯完全不一樣。
這是一家誕生於1869年的古老企業，創始人理查德.西爾斯原本只是一個鐵路工人，但是因為不願意捧著“鐵飯碗”，於是選擇了下海經商。從最開始的投機倒把到後面為了生存到處發小廣告，最後無意間打開了郵購業務的大門，公司就此走上正軌。
究竟是怎麼一回事呢？
簡單的說，就是通過將不同商家的商品目錄，印在小廣告上，然後再挨家挨戶的將這些小廣告扔到居民的門口。
這個方式可能現在看起來很土，根本沒人會在意。但是，在那個年代，這個經營模式卻很吃香，尤其是經過西爾斯的“改良”之後。
首先，西爾斯將小廣告做的很精美，按現在的話說至少是宣傳海報級別的；其次，西爾斯自己篩選商家，替消費者甄別好還是壞；再次，與商家談好合作，比如折扣或者返傭等等；最後，也是最與眾不同的，那就是西爾斯提供送貨上門服務，甚至無理由退貨。
其實，這就是電子商務的雛形。只不過，在沒有互聯網的時代，西爾斯的做法是挨家挨戶扔小廣告而已。
久而久之，西爾斯的第一個主要業務：郵購業務，就這樣誕生了。
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從百貨公司到連鎖商店
西爾斯的版圖越來越大
1920年， “一戰”帶來的創傷已經漸漸被淡忘，美國經濟開始強勁復甦，大批的農民進城成了藍領工人。
這時候，西爾斯公司的經營權已經交到了接班人伍德的手裡。隨著城裡的生意越來越好，伍德決定將西爾斯的經營重點從郊區轉移到城裡，創建西爾斯百貨。
而這，註定是開創新的舉措。
在管理制度上，伍德創建了“採購員中心制”。就是由採購員決定這家百貨賣什麼，直接對消費者負責，並且與業績掛鉤。
正因為這樣，西爾斯擺脫了傳統“主管負責制”帶來的市場反應慢、消費者投訴效率低的不利影響，西爾斯百貨一下子就火了起來。
並且，隨著公司規模的進一步擴大，伍德又提出將公司所有百貨的裝潢、招牌、廣告牌全部統一，於是逐步成了如今連鎖百貨的樣子。
另一方面，由於連鎖百貨集中在中心地帶，這就造成了城市周邊和農村沒法覆蓋。於是，伍德又提出了“連鎖商店”的概念。將大而全的百貨拆成小小的商店，專門售賣高頻卻又價格不高的商品。
就這樣，一個標準化的“連鎖商店”和“百貨公司”誕生了。
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跟隨消費者流動
郊區購物中心進入人們視野
“二戰”後，西爾斯其實已經是一家超級的零售公司，甚至於說比我們想象的還要大。在那個分業經營還不是很明晰的時代，西爾斯不僅可以賣房屋、汽車，還可以賣信用卡等金融業務。
但是，西爾斯並沒有打算就此止步。
上個世紀50年代以後，美國開始進入大規模高速公路建設時代。西爾斯慢慢發現，儘管中心城區的客流量還比較穩定，但是隨著汽車和高速公路的普及，人們活動半徑大大增加，還是有很多客戶因此流失。
為了抓住這部分流失的消費者，西爾斯試圖發明一個可以將中產階級一網打盡的一站式購物場所。於是，郊區購物中心就這樣誕生了。
為什麼說西爾斯偉大呢？
因為它的“百貨公司+連鎖商家+購物中心”模式。，西爾斯將傳統的零售業打上新業態的標籤，並且始終與時俱進。
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既然如此，為什麼會盛極而衰呢？
當一個企業始終站在榮耀的巔峰時，久而久之便會被一些表象矇住了雙眼。
西爾斯高層認為，西爾斯崛起的真正原因，是“消費者忠誠”。但實際上，真正讓西爾斯崛起的，除了西爾斯發行的新業態提供了購物體驗之外，另一個重要的因就是“二戰”後嬰兒潮。
這一切，隨著沃爾瑪的橫空出世，徹底的發生了改變。
在西爾斯看來，沃爾瑪的低價戰略，所採取的“壓低供應商進價”、“最短供應鏈”、“開在高速公路附近”早就是西爾斯用臭的把戲。因此，儘管沃爾瑪的開店速度越來越快，但是始終沒能引起西爾斯的高度重視。
進入90年代，西爾斯驚訝的發現，在“嬰兒潮”成長起來的一代人，突然開始變得吝嗇了起來。而以“低價”和更好購物體驗的沃爾瑪，成為了消費者的首選。
哪怕曾經是西爾斯最忠實的粉絲，也都開始紛紛“叛變”。
這時候西爾斯才明白，在沃爾瑪出現之前，消費者之所以頻繁的關顧西爾斯，表面上看是因為消費者忠誠度。但實際上，是因為在沒有一個更的公司誕生出來之前，消費者沒有更好的選擇。
也就是說，與其說西爾斯是在與沃爾瑪的競爭中敗下陣來，不如說是本身帶給客戶的消費體驗越來越差，無論是價格本身，還是相關服務。
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亞馬遜的異軍突起
給了西爾斯最後一擊
前面說到，為了應對沃爾瑪，西爾斯不得不做出了重大變革。
第一是收縮戰線，不斷關停店鋪；第二是不斷出售地產業務；第三是減少基層工資。概括起來其實就是：開源節流，重整傳統業務。
不過，萬萬沒想到的是，後起之秀沃爾瑪做的太優秀了，根本沒有給西爾斯任何機會。
反而是，你越學沃爾瑪，消費者對你就越不認同、越不滿意。
另外，由於大幅降低底層工資，造成了西爾斯的服務越來越差，消費者的購物體驗也越來越差。偏偏就在這時，一個靠著賣電子書的電子商務公司迅速崛起。
隨著亞馬遜從賣書擴展到了全品類，西爾斯面臨的競爭對手，除了便宜的沃爾瑪，如今又多了一個亞馬遜。而這，也給了西爾斯最後的一擊。
由於西爾斯頻繁的更換領導層，造成了舊業務不斷虧損，而新業務又需要繼續燒錢的尷尬局面。在內憂外患下，從2011年開始，西爾斯的現金流開始枯竭。
最終走上了破產申請的道路。
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總結
西爾斯的隕落，其實也是所有巨頭的宿命：
當你在頂峰的時候，風光無限好。但是，卻因此失去了變革的勇氣和魄力，習慣了呆在舒適區而遺忘那些看得到的和看不到的風險。
在危機來臨的時候，更多的是應激型措施，缺少長遠的佈局和謀劃。更重要的，你遭遇的競爭對手不僅超出了你的想象，而且新技術帶來的衝擊更是讓你始料未及。
當然，對於一個百年的企業來說，且不說它曾經達到過的高度，單就說這家企業擁有的132年曆史，就足夠載入史冊了。
畢竟，沒有永遠成功的商業模式，也沒有永遠成功的企業。
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