5.溝通中沒有對錯，只有標準層級差異。要學會讓世界來成就我們，而不是我們來成就這個世界。
6.每個人說的每一句話在他的世界中都是他的最佳選項
要想改變，先要接受。
7.溝通有沒有意義，不在於你說了什麼，而在取決於對方的反饋
你平時覺得自己怎麼樣不重要，重要的是你客戶認為你如何，我們要重新定位和員工關係。
8.每個人說的每一句話都是鬼話
每個人說出來的話都經過了五感的收集，然後選擇刪除掉和放大，第二步通過能力、過往的經驗、價值觀進行處理。
男人骨子裡是控制導向，女人骨子裡是關係導向。未來的管理模式中，人與人強調的是關係，而不是權力。
抱怨的第一個本質，叫做“歸罪於外”，第二是“攻擊他人”，第三是“你所表達的都是你不要的東西”。
人的大腦從來不接受否定信號，怕什麼來什麼特別科學，秀恩愛死得快也特別科學；
每一個不要的背後，一定有一個清晰的要；
每一個抱怨的背後，都有一個美好的願望存在；
無論和誰互動，表達一個“要”是非常重要的，清晰的表達是順利溝通的基礎。
我們往往忘記了自己的事，總是關心別人家的事，偶爾擔心老天爺的事，長此下去，許多能做的事也做不了了；
管理者一定要注重幾種語言，“還有呢？”“說同時不要說但是”“我和您一樣”；
員工天然的權力為“歸罪於外”，這樣不會產生行動，作為管理者我們應將員工從關注圈轉移到影響圈。
一個以問題為導向的人，把關注點放在問題上時，他會認為自己是一個受傷害的人，歸罪於外，這一類人群以員工為主；
每一個問題背後，都有一個美好的禮物存在，每人的成長過程都伴隨著問題；
以解決問題為導向 ，這種人忘記了目標，解決問題後產生新問題，企業中中層幹部喜歡做這樣的事。
以目標為導向，不恐懼問題，不解決問題，不離開問題，如果後面是我的目標，我就會改變看法，不認為他是問題，如果不是我的目標，他就不是我的問題。
當問題來敲門的時候，我們不要通過狹隘的貓眼站在門外看問題，我們要相信一點，問題是一個叫快遞員，給我們送禮物來了。我們不要緊閉房門，學會友善地把門打開，正面問題，擁抱問題，看到問題後的禮物是不是我想要的？如果是我想要的，就不是問題，如果不是我想要的，那就不是我的問題，可以友善的請問題離開。
激勵的本質：激勵和獎勵不同，獎勵更多是針對結果，激勵更多是針對過程。獎勵是物質居多，激勵是無形或有形的，激勵的本質是價值觀的滿足和認同。
一個人是不是一個系統？
一個家庭是不是一個系統？
一個企業？一個國家？
當我們對結果表達不滿的時候，我們就會把她定義成一種問題；
問題往往是期待和感知的差距，問題總是人的主觀感受，而非客觀定義。我們要在問題的上一個層面解決；
真正決定人行為的因素是能力，從而獲取更大的自由；
愛員工最好的方法是照顧好他生命中最重要的人是非常關鍵的。
上圖為員工最願意接受的價值觀。
我們平時分派任務時，需要做到兩點。一是標準清晰，價值驅動。
管理者是開發下屬，優化下屬的人，不是僵化下屬，扼殺下屬的人。
合作一定要有前提，需要對等性，互補匹配才能實現合作。
教練型管理者迎合了95後員工價值需求，也是有效提升管理者的能力。
管控型管理者人性本惡，教練型管理者認為人性本善，但是有惡的部分；
管控型是靠制度加權力，教練型管理者為信任加權力；
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