隨著中國商業地產的發展，商業地產的運營與管理邏輯已經逐步發生變化。
從之前將選址與地產作為最重要的評估指標，到如今，越來越多的地產開發商、金融機構將項目管控的核心目標放在了資產管理能力上，資產管理的作用日益凸顯。
大跨步發展了近10年的中國商業地產越發進入白熱化競爭狀態。商業地產因天生具備投資總額高、運營管理複雜、投資回收期較長等特點，大部分開發商在投資初期，就千方百計考慮與資本的結合，多渠道融資是商業地產的必修課。
無論是接觸銀行、信託、基金、債券等各個渠道的金融機構，從專業投資機構來看，商業地產的所有操作模式必須轉化成國際通用的財務語言。金融資本的本質就是逐利，無論這個資本來自於保險機構、養老基金、對沖基金還是其他各類機構，金融行業更關注的是商業資產的回報效應。
因每個金融渠道融資的成本不同，因此各個渠道對物業的投資回報率也不盡相同。根據央行研究局的測算，當前社會加權平均融資成本為8.3%。
因此，資產回報率在5%以內的項目，基本找不到資金方願意接盤。投資回報率在5~8%的項目，只能嫁接便宜但難弄的銀行資本；投資回報率8~15%的項目，基本具備了信託融資談判的條件。投資回報率在15~20%甚至更高的項目，才具備吸引需要高回報的各類基金投資的要求。
在這樣的情況下，當前投資收益和未來資產增值，都是評估投資條件的重要財務指標。
從國際標準來看，EBITDA-U被作為投資市場對購物中心資產價值的核心KPI，它反映出一個購物中心通過持續運營所能帶來的投資回報水平。現階段， EBITDA-U達到6%是境外REITs發行的門檻。一般而言，一個成功購物中心的EBITDA-U可達到8%-12%，甚至更高。
EBITDA-U的構成有個簡單的公式：EBITDA-U＝EBITDA（稅息折舊及攤銷前利潤）/Investment（投資成本）。從該公式可以看出，提高EBITDA-U的核心路徑無非兩條，提高購物中心的EBITDA及合理降低前期投資成本。
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地段不是唯一
資產管理能力是決定要素
業界很多人將評估項目投資收益的核心關鍵是地段和選址，這幫李嘉誠的信徒們，更相信普遍市場趨勢而不認可人為的力量。可惜的是，我們能看到太多的案例，位居城市核心地段，但門可羅雀。資產待價而沽，卻無人問津。而有些項目，雖地處偏遠，但仍人流如織。
大量的案例表明，粗放的地段論顯然不能救商業地產的命，商業地產運營真正的核心是系統優化。這個系統，就是商業地產開發的真正痛點：資產管理。
當前，成熟的機構，無論是金融機構還是商業地產投資開發商，都將管控項目的核心目標放在了資產管理能力上。
資產管理是一個全生命週期的管理過程。從拿地、到建設開發、到運營管控，都是資產管理的內容。資產管理的KPI指標就是緊密鎖定EBITDA-U的投資回報數據。
在這樣的條件下，成功的項目，受到諸多方面綜合因素的影響，包括操作團隊、組織系統保障、產品定位、市場形勢等。但在諸多狀態中，何者是最重要的因素？
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診斷、優化、改進幫助資本退出獲利
是資產管理的核心內容
好的資產管理團隊，首先要具備診斷項目的能力。診斷的核心就是分析項目成功和失敗的因素到底是外部因素還是內部因素佔主導。在研判眾多商業項目時，須有一套客觀的標準來為項目把脈。
這些標準建立在一個消費者支出習慣、消費人群流動分佈、消費行為模式和競爭對手的競爭策略等諸多因素上，通過對這一系列的微觀的數據系統的洞察，可以分析出項目在這樣的微觀市場狀態下的運行趨勢，從而判定項目在正常狀態下應該具備的資本回報率水平。
一個項目如果超出行業平均水平誤差達到20%以上，應該屬於團隊表現優秀，一個項目如若低於行業平均水平20%，應該屬於團隊表現不合格。
有了這套評估系統，好處在於三點：
第一，投資人可以初步判斷項目的正常投資回報率，以做好投資風險評估；
第二，投資人和資產管理人可較為清晰的界定清楚責任主體，防止日後勞資雙方的矛盾，以避免更多公司治理的深層問題。簡單來說，就是明確投資開發的成果是資本方決策佔主因，還是團隊操作能力佔主因。
第三，明確資產管理績效考核的界限。比方說，按照正常操作水平，一個項目的資本回報率在6%，但資產管理團隊回報率超過8%，這樣的情況下，激勵和考核都有了明確的數據依據。
在此基礎上，資本方可聘請行家裡手們上陣，就應該全方面優化和改進項目管理模式，提升項目核心指標。
圍繞EBITDA-U 的核心財務回報數據，資產管理的評價標準也變得清晰可控。
從項目全程資產管理過程來看，主要分成以下六個方面：
1、恰當選址，控制拿地成本
韓寒熱門電影《後會無期》有句名言，小朋友愛分對錯，大人只看利弊。同樣的，從資產管理的指標來看，投資回報率是個相對數據。換句話說，沒有地段好壞之分，只有投資回報的高低之分。
2、精準定位，鎖定市場人群
大量的案例實踐告訴我們，人群定位錯了，項目投資回報率會大幅下降。而市場人群的消費趨勢是最捉摸不定的，選對正確的目標人群，並對症下藥，是考核資產管理者能力的重要一課。
3、控制投資，鎖定造價
老道的資產管理團隊為了達到最佳的商業展示目標，會精煉的控制各種投資成本。產品做得高大上或矮胖挫都不重要，重要的是在這樣的投資配置下，後續的品牌定位以及租金、售價回報是否能與之成正比。
4、特色引領，但需考慮成本因素
商業地產是高速變化的潮流行業，沒有創新的項目基本無法生存，而過度創新的項目也會將項目送入墳墓。拿捏好創新的度，一個重要的衡量標杆也是為創新所付出的投資回報的成果。財務數據是判斷市場創新進化方向對錯的最好標杆。
5、精選品類，看準品類黑馬
業態規劃和品牌選擇是商業地產最為重要的問題。好的資產管理者，能夠洞察品類發展趨勢，巧妙的將未來快速成長的品類以較低的價格招入商場，從而讓整個商場分享品類引爆的紅利。這點和風險投資的邏輯沒有兩樣。如果只選擇當下最熱的品類，付出的代價也越高，財務回報肯定不理想。選擇成長中的品類才是王道。
6、強營運管控，提升後期經營坪效
EBITDA-U提高的另一核心在於增加購物中心的營運收入，控制營運成本。很多項目為了後期快速增加人流，配置了豪華的運營團隊，並採用各種措施做旺場活動，以提振人流。考核經營管理績效的指標也是這種投入和租金、銷售增長的關係。診斷、優化、創新、提升是商業資產後期運營過程中的更為重要的因素。
總而言之，資產管理就是與時間賽跑的遊戲。學車的時候，教練都會告訴學徒，開車最重要的是提早預判路況，遇到突發狀況快速調整制動。商業地產的運營，也是同樣的道理。如果將商業地產開發比作一個精密的儀器，老練的操盤手一定知道這個複雜的巨型機械的關鍵控制點在哪裡。一言以蔽之，預判、調整，是運營的關鍵。
商業地產開發，難者不會，會者不難。如同名醫一樣，在這個高經驗門檻的行業裡，創新和經驗一樣重要，考驗著一線舵手們的智慧。
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