近兩年汽車市場迎來一批新入局者，且都有各自的獨門功夫，全新一代的"智能電動汽車"成為新競爭焦點。
但無論智能汽車如何逆天，對於普通消費者，能否"紮實造出高品質的車"始終是檢驗新入局者是否靠譜的第一標準，也是一家新企業決戰汽車市場的"入場券"。
看是否能"紮實造好車"，最基本是看能否建立起一套完善且能高效運作的供應商體系。整車涉及1萬多個零部件，如果對供應商的把控缺乏經驗與實力，就會影響交付工作。
目前多個新入局者都已逐步組建起自己的供應商體系。11月，金菓EV位於重慶的金康智能工廠正式啟動試運營，按完全符合工業4.0智造的標準建立，其製造精度、產品品質將達到新的水準。而這背後，金菓EV打造的全球供應商聯盟是其重要支撐。
到底金菓EV打造的全球供應商聯盟有何過人之處？記者近日採訪了金菓EV全球採購副總裁黃雷。
全球採購副總裁 黃雷
精密佈局，打造"三大基石"
供應商體系的建設及整合是一件任重而道遠的任務，而其搭建的成熟與否往往是一個造車企業未來能否大規模量產新能源汽車的重要因素。
和黃雷深度交流後記者卻發現，金菓EV在供應商體系的打造上，有一套自己的"方法論"，逐步構建起了三大細緻而嚴謹的基石。
人才基石：經驗+創新雙輪驅動
擔任金菓EV全球採購副總裁的黃雷，2000年即加入汽車供應商相關領域，至今18年，其工作履歷非常華麗：先是在當時世界領先的零部件供應商德爾福公司工作，後又加入全球第一的汽車技術供應商博世，"在汽車產業縱橫馳騁打近二十年，對行業洞悉準確，經驗豐富。
黃雷上任後，就開始積極行動組建金菓EV供應鏈的人才團隊。他認為，金菓EV供應鏈的壓力是來自於企業外部供應鏈的約束，即企業上游的供應商和下游的客戶，解決相關的問題既需要經驗，又需要有創新意識。為此，黃雷希望在金菓EV構建起符合自身發展特點的採購團隊和管理團隊體系，以便在多樣化、個性化的需求市場與複雜的、多變的供應商之間建立一種協調的通道。
黃雷表示，他的供應鏈團隊首先要滿足面向全球供應鏈的人才配給。作為一個面向全球化佈局的企業，金菓EV施行的全球採購是一項重要內容。為此，金菓EV吸收了來自國內合資車企、外商獨資車企、主流自主品牌車企以及供應商本身的一批"精兵悍將"，絕大部分是年輕有為且具有數年經驗的中層人員，"他們熟稔相關的行事原則和標準，能夠制定和執行嚴格和高效的零部件採購成本，實現及時、準確的供應鏈配比"。
黃雷介紹到，在金菓EV，由於很多零部件產品需要實行外部採購，並且從開發到生產各個階段，都是需要與協作企業共同完成。為此需要供應鏈團隊有著更強的知識和技能儲備，而現在這批人員讓黃雷感到很欣慰，因為"他們能夠嚴格、科學且持續改進的零部件採購體系，統一規劃，實現資源共享，讓採購政策和採購量化方式做到儘可能地統一"。
在黃雷看來，供應鏈管理是一項重要職能，又是溝通生產需求與物資供應的一座橋樑，而供應鏈管理和供應商管理是緊密聯繫在一起的。為此，黃雷在組建團隊時非常注重他們能規劃和維繫汽車零部件採購體系和廣泛的協作網，並且具備"供應商早期參與研發"的管理思想。
黃雷感到自豪的是，金菓EV已經有了一支頗具規模的、"經驗+創新"雙輪驅動的人才隊伍。一方面有黃雷這等"老將"坐鎮，另一方面有年輕的創新性人才出謀劃策，金菓EV在供應商體系打造上首先建立了"人才基石"。"這樣一隻供應鏈團隊，能幫助我們不斷改進和提高產品質量，提高研發的有效性，也為我們採購到質量高、成本低的零部件帶來很大的便利。"
資源基石：全球化+優質化雙劍合璧
黃雷走馬上任後，憑藉多年國際化公司工作經驗，馬不停蹄為金菓EV注入更紮實而多元的資源。"在智能電動汽車領域，全球化採購體系建設是一個新課題，所以我的主要工作是幫助金菓EV建立並優化全球採購供應鏈體系。"黃雷說到。
如今金菓EV已經建立起全球供應商聯盟，且相較其他整車廠，這個聯盟的優勢明顯。
其一，全球化。
"金菓EV不只面向中國市場，是面向全球的。"黃雷看得很清楚。
到任的這段時間，黃雷的工作重心就是為金菓EV建立一個全球採購中心。黃雷透露，目前金菓EV已具備國際化供應商資源，關鍵重要零部件完成了國際化供應商的選擇定點工作。
這種"全球化"的供應商資源，能讓金菓EV無論在中國或海外，都可以找到對應的供應商支持項目開發和供貨。
其二，優質化。
黃雷透露，目前國際知名的零部件供應商博世、大陸、德爾福、偉巴斯特、英飛凌、安森美、法雷奧、佛吉亞、安道拓、摩比斯、松下、倍耐力、福耀玻璃、均勝電子等都已全部進入金菓EV的供應商體系，參與其新項目開發。
這些"大牌"供應商的加入都是黃雷及其團隊煞費苦心的結果。
汽車作為"重工業"，很多時候有一個"規模"合作門檻，相較傳統主機廠，新入局者在"規模"上尚未佔領優勢，這些"大牌"供應商和新入局者的合作需要較長的"破冰"時間，來讓彼此更加了解，達成共識之後促成合作。而供應商質量直接決定產品質量，黃雷及其團隊必須拿下優質供應商。
所以在對供應商資源的選擇和把控上，他們一開始就設定了"嚴格"的標準。在很多領域，標準甚至比傳統主機廠更嚴格。
在大批量智能電動創新技術應用的前提下， 金菓EV要求全球供應商不僅具備國內外協同開發的、同時供貨的能力，還要有成熟穩健的全國際化質量體系。
從建立"全球化"供應商聯盟，到進一步對這個聯盟採取嚴格的准入原則，金菓EV於是藉此構建了供應商"資源基石"。
體系基石：運營模式+IT體系雙管齊下
有了"人才基石"和"資源基石"，更要有體系這塊基石進行鞏固，形成閉環，才能讓全球化供應商聯盟在建立後順利而高效地運行，在2019年新能源汽車競爭激烈的大環境裡，更有把握贏取關鍵的第一戰。
黃雷透露，目前團隊在為金菓EV繼續優化升級初步成型的全球供應商聯盟，包含兩部分。
其一，是建立規範的全球運營模式。黃雷及其團隊在擁有全球採購資源後，迅速通過梳理組織架構，規範採購流程，讓金菓EV的全球採購中心順利運行。
其二，是打造紮實的供應鏈IT體系。從5月份開始，黃雷及其團隊就共同推動提前上線採購的SCM系統（Supply Chain Management ，簡稱SCM，即供應鏈管理）。
值得一提的是，目前各企業裡，SCM系統整體流程內容都差不多，但金菓EV是第一家完整地和一家國際知名系統供應商合作搭建一整套SCM系統的企業。
這樣做非常有利於讓整個SCM系統簡明、清晰、快速、準確落地，可操作性強，也方便行業內供應商的執行，從而讓全球供應商聯盟更高效而清晰地運行。
規範的全球化運營模式+紮實的供應鏈IT體系雙管齊下，金菓EV也就此形成堅固的"體系基石"。
開放共享，讓三大基石不斷迭代
另外記者發現，在打造體系過程中，金菓EV有一個頗驚豔的創新——"開放共享"的商業模式。"這種開放共享不光是我們對供應商的選擇，其實在技術上也要開放，產品平臺要共享。"
同時，黃雷也說了四大圍繞"開放共享"的舉措也同步落實：首先，在具體模式上，金菓EV會與一些關鍵重要供應商簽署戰略協議，進行長期戰略性合作；其次，和供應商建立以市場為導向的戰略同盟；再次，同時量價結合，對有競爭力的價格，金菓EV會有更多采購量；最後更重要的是，推廣一體化管理。
在推廣一體化管理方面，黃雷提到金菓EV要對不同的供應商出臺同樣政策：價格一體化、管理一體化、流程公開透明。確保招投標過程讓合作伙伴公平公正參與，加強金菓EV的誠信。
我們都知道，造車過程中，零部件供應及時、數量夠多、質量夠好，難度很大，很多傳統主機廠都很難做到。但金菓EV從一開始就建立戰略合作聯盟並進行"一體化管理"，其一，可以保證供應商的穩定性；其二，供應商在前期可以開始介入金菓EV的產品研發，從而使後期供應的零部件更符合金菓EV的產品需求，合作更高效。
比如雖然金菓EV的三電技術完全自主設計、自主研發，但最終能在中國甚至全世界來說比較先進，都得益於和供應商更開放的"共同探討"，而不是跟以前一樣，直接拿原有技術來用，"雖然現在的供應商名字是以前的，但技術完全不一樣。"
這帶來的結果是：一方面金菓EV掌握著核心技術，另一方面在和其他企業開放共享過程中，吸納了更多新技術和新方法，能促進自身體系的完善，讓三大基石優勢不斷迭代，從而讓金菓EV不斷煥發新生命力，在未來的競爭裡保持優勢。
金菓EV概念車型
寫在最後：
供應商管理一直是所有車企工作的重中之重，但供應商管理一直有"三大難點"：
其一供應商管理團隊是否有足夠經驗，其二供應商的選擇是否足夠優質，其三供應商的管理是否足夠清晰明確。
通過此次採訪，記者逐一解構了金菓EV全球供應商聯盟組建密碼，發現金菓EV這一入局者，其實已針對這"三大難點"建立起了"三大基石"，形成了自己獨特的核心競爭力。
這樣看，在2019年更多新入局者入場的大環境裡，我們相信，金菓EV勝券在握。
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