接下來你將讀到：
1. 越南也有自己的“百麗”
2. Juno怎麼重新定義越南市場品牌
3. 零售最後的大殺器——C2M
中國百麗與越南“百麗”
2017年7月27日，“一代鞋王”百麗正式從香港聯合交易所退市，私有化之後，由高瓴資本持有57.6%的股份，後者成為百麗新任控股股東。而百麗退市事件的關鍵人物，高瓴資本創始人張磊在面對外界的質疑時，堅決表示投資百麗不是高瓴的滑鐵盧，反而是一次新的探索，投過騰訊、百度和京東的張磊最後還是遵循自己的投資邏輯。
被電商不斷侵蝕的傳統零售巨頭百麗退市估值只有500多億港幣，相較於巔峰時期的1500億已經是遍體鱗傷。但是張磊卻堅持百麗是最有機會打造C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠）模式的企業。
但是張磊萬萬沒想到的是，其實準備顛覆鞋業的未必只有這個百麗，還有一個越南“百麗”——Juno，也看準了這個行業。
越南“百麗”—Juno
在被風投發現之前的Juno已經在越南從事鞋帽行業超過10年的時間，跟高瓴押注百麗一樣讓人看不懂，越南的孵化投資機構Seedcom比高瓴還要激進，在2015年就開始了對Juno的孵化。
資本入場之後，本來打著專注線上銷售的Juno居然被要求多在線下佈局，而且務必要做好店面的客戶體驗，於是Juno開始擴大實體店面的數量提升線下的存在感，從2015年的4家門店擴展到了2018年的81家，覆蓋越南30個省份，終極目標是64省1000家店。這跟百麗的處境正好相反，一個想“進城”，一個想“出城”，但最後殊途同歸卡在了“城牆”上—也就是後來經常被說起的“新零售”。
高築牆，廣積糧
新零售這堵牆是最好的壁壘。
——小羅盤
如果你恰好在越南南方几個主要的城市，特別是胡志明繁華的街道上逛過的話，很有可能會見過Juno的門店，短短3年的時間，這家已經成了越南的國民女鞋品牌代表。一般一個50-100平米的店面會安排最少5個店員，原則就是必須服務到每一位進店的客戶，所有行為都會有視頻記錄用做考核材料。
如此重倉在線下店，估計會令很多國內正在參加“傳統企業如何完成互聯網+改革”培訓的企業主們百思不得其解。現在絕大多數民營品牌在提到品牌升級的時候都更關注所謂的低成本獲客，渠道升級等等，往往最後才去注意產品質量的本身，最後的最後才想到怎麼利用自己多年來線下的優勢，有些被互聯網打怕了的企業選擇了“打不過就加入”，最後浪費了自己線下的優勢。同樣的事情也發生在越南市場，但是越南市場目前收到電商的衝擊還不是特別大，整個消費習慣，特別是女性購買服飾時還是以線下購物為主流（線上只佔零售的1%，而且以3C類為主）。
越南製造的越南品牌
正如張磊在投資百麗的時候說的：“鞋是供應鏈最複雜的消費品類之一，能把鞋做好的零售企業，是真正牛的零售企業。”
的確，要從最上游的皮料採購開始，再到生產加工、運輸配送和終端零售才能完成對女鞋全產業鏈的覆蓋。傳統行業升級絕對不是開個網店的事，無論是通過技術計算貨物商家的數量，還是計算即將需要投入生產的新品數量都需要工廠完成數字化轉型。但是能完成這樣的操作還不是最牛的，而最牛的是在產品迭代和品牌概念營銷都要處理好，也就是要同時發展軟實力，內容即商品。
Juno目前主打的“越南人自己的品牌”，在仍然被中國商品覆蓋的越南市場來說（雖然越南目前已經是全球最大的鞋生產國，但還是以代工為主），非常有感染力。至於能打多久就不得而知了，一款叫Bphone的越南手機最近就玩砸了，靠煽動民族自豪感來賣商品很難長久。（詳情請戳：越南“iPhone”涼涼，本地巨頭再宣戰三星和Oppo）
2017年，Juno一共賣出250萬件商品，主要是女鞋和包包，收入達到4000億越南盾（1700萬美元），是2016的5倍。
在品宣上面，Juno的一些做法更像是一家互聯網公司。吸粉、裂變和網紅效應都是慣用的伎倆，客戶在哪裡，他們就在哪裡。越南線上流量成本還處於較低水平，網紅也還沒有意識到自己的出場費原來可以更高，所以Juno的廣告預算基本都花在社交網絡Facebook和越南“微信”Zalo上，買量方式居然跟做手機遊戲和現金貸的如出一轍。
零售最後的大殺器——C2M
張磊在一直堅信傳統巨頭百麗身上有很多寶藏，控股百麗之前他曾經帶著投過的一些高科技公司，一些亞文化的創新公司和一些互聯網的時尚公司去參觀百麗，結果就是所有參訪者都驚呆了：百麗做的這些事情，他們都做不了，太難了！
張磊說：“他們所說的那些互聯網理念，不管是C2M（Customer-to-Manufacturer顧客對工廠），還是快時尚供應鏈，還是無縫鏈接，唯一最有機會實現並創造出新模式的公司，實際是百麗，而且只有百麗。”
而在越南，Juno是最接近C2M模式的企業。根據顧客的需求轉變對產品進行迭代，而且頻率非常高，每個月推出30款，每款的新品期最多隻保持3個月。 這樣做的結果居然是節省出30%的原料成本和5倍的銷售額。
賣鞋子而已，要做的不就是在成本降下去的情況下把鞋子賣出去，同時把客戶滿意度提上去嗎？但真的做好並非易事。快速找到搞清楚客戶在哪，再解決不同渠道怎麼用不同的方式服務到位，然後根據用戶來反哺設計和生產，這才是新零售的內核。
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