詹姆斯·威廉·斯科特1903年创办的省际保险公司，在家族两代人的努力下发展为国际金融机构大省际集团，1994年收入超过5亿美元。当年，第四代家族成员以3.5亿英镑出售大省际集团，创建沙艾尔家族办公室，管理家族金融资本。2001年，沙艾尔开始接纳外部超高净值家族客户，从SFO转型为MFO。2014年，沙艾尔与LordNorth Street投资办公室合并为沙艾尔投资办公室。跻身英国最有影响力家族办公室的沙艾尔，目前为近50名资产超过2500万英镑的家族客户以及牛津、剑桥等大学基金管理约50亿美元，家族第四代亚历山大正致力于将其打造成世界一流MFO。
本文主要信息来源于笔者对沙艾尔投资办公室创始人亚历山大·斯科特的访谈。其余参考文献包括RussellLewis, A Memoir of F. C. Scott, Westmorland Gazette, 1989; Schwass and al.,Wise Wealth: Creating it, Managing it, Preserving it, Palgrave MacMillan; DavidCampbell, Profile: how Sandaire plans to build on its Lord North Street merger,Citywire Private Office, 09 Apr, 2015; Koeberle Schmid and al., Governance in FamilyEnterprises, Palgrave MacMillan, 2014。
“企业优先，还是家族优先？”这个经典问题困扰着很多中国企业，家族有时不得不在十字路口二选其一，而这个世纪抉择改变了斯科特（Scott）家族的百年命运。
英国伦敦西区的牛津街坐落着著名的Selfridges百货商店，穿过熙熙攘攘的人流，蜚声欧洲的沙艾尔投资办公室（SandAire Investment Office）隐身于此——这是一家由斯科特家族全资拥有，专为全球超高净值家族和基金会服务的联合家族办公室（Multi-Family Office，MFO）。
斯科特家族第一代（G1）创始人詹姆斯·威廉·斯科特爵士（Sir James William Scott）1903年创办了省际保险公司（Provincial Insurance Company），其后该公司发展为大省际集团（ProvincialGroup）。他的两个儿子、G2一代的塞缪尔·斯科特（SamuelScott）和弗朗西斯·斯科特（Francis Scott）秉承父志，将大省际集团发展为一家国际金融机构。到1994年，大省际集团的年收入超过5亿美元，雇有2200名员工。
省际保险公司创办91年之后（1994年），第四代家族成员以3.5亿英镑的价格将家族企业出售。与实业企业脱钩后的家族并没有四分五裂，而是继续以家族为整体，寻找能够有效管理海量金融资本的方法。
1996年，创始人詹姆斯·威廉·斯科特爵士的曾孙、第四代家族成员G4亚历山大·斯科特（AlexanderScott）创办了沙艾尔家族办公室（SandAire），系统管理家族财富。2001年，其对首位外来家族客户开放，从SFO转型为MFO。如今，沙艾尔投资办公室已跻身英国最有影响力的家族办公室，不仅管理着斯科特家族的金融资产，还为资产超过2500万英镑的近50名超高净值家族客户，以及牛津、剑桥等大学基金管理着约50亿美元。
清华大学五道口金融学院全球家族企业研究中心主任高皓博士带领家族办公室课题组2015年9月远赴伦敦，对沙艾尔投资办公室创始人及董事长亚历山大·斯科特进行了深入访谈。沙艾尔办公室内部并无奢华靡丽的装饰，却处处沉淀着时间印记及家族荣耀。破觚为圆，斫雕为朴……墙上省际保险集团的黑白照片和老海报，墙角厚重斑驳却一尘不染的金属印记，均见证了斯科特家族过去的辉煌足迹和丰厚遗产。
当下，中国家族企业正面对日益严峻的挑战，一方面经济增速放缓，行业竞争激化，另一方面后代无意继承实业企业，多数家族最终将出售实业企业的控股股权。那么，家族在出售企业之后应该何去何从？家族财富应以什么目标和方法长久地传承下去？希望成立家族办公室管理金融资产的家族，又该确立什么定位与模式？
与中国家族相似，斯科特家族也曾面临行业剧变，但出售企业之后的家族浴火重生，再次走上创业之路。斯科特家族的世代精神及远见卓识穿越了悠悠百年，打破了“富不过三代”的魔咒。沙艾尔不仅完成管理家族金融资本的使命，更创造了新的事业平台，家族办公室创办历程中闪现的百年智慧，实为中国家族不可多得的镜鉴案例。
斯科特家族：历史渊源
省际保险公司第一代创始人詹姆斯·威廉·斯科特爵士1844年出生于英国利物浦。他的父亲从德国法兰克福移民到曼彻斯特，曾尝试棉花贸易，但却频频失利，最后以破产告终。
父亲在詹姆斯14岁时去世，只留下了无助的母子。詹姆斯的童年深陷贫困及尴尬，母子四处迁移，依靠亲朋好友的资助艰难度日。早年的家庭变故深刻地影响了詹姆斯的价值观，他很早便独立挑起养家重担，并逐渐展现出过人的商业天赋。
19世纪英国正处于工业革命时期，车水马龙，人流不息。位于曼彻斯特西郊的纺织业重镇博尔顿（Bolton）商机无限。1865年，21岁的詹姆斯以学徒身份进入一家棉花贸易公司，他勤奋好学，很快就晋升为销售员，随后进入曼彻斯特棉花交易所工作，最终成为一家大型棉花公司合伙人。
1874年，詹姆斯与安妮·简·哈斯拉姆（Anne Jane Haslam）结婚，安妮的家族拥有当地一家龙头棉花企业。成家立业之后，他为社区及当地经济作出重大贡献，不但成功拯救了岳父家族深陷困境的棉花企业，还在经济危机时对当地一家银行施以援手。詹姆斯因此广受尊重，成为小镇教堂的受托人，积极参与公益慈善事业，于1909年被册封为世袭从男爵（Baronet）。
第一代到第二代：家族产业的战略决策
詹姆斯事业成功，声誉卓著，但童年时悲惨的情景常让他辗转难眠，担心他撒手人寰之后子孙后代的生活。他的长子塞缪尔·斯科特曾在传记中提到，父亲常常焦虑以致无法入睡，担心一夜之间会丧失所有的家族财富，重返赤贫。
作为一代创始人，詹姆斯一方面希望能将家族财富传承给后代，为子孙的发展提供良好条件和安全保障；但另一方面，他不希望儿子们由于突然继承一大笔财富而成为纨绔子弟。要知道，在富庶的博尔顿镇，要想抵御安逸生活的诱惑并非易事。
詹姆斯的长子塞缪尔·斯科特和次子弗朗西斯·斯科特均毕业于牛津大学奥里尔学院。他很早便在家族财富传承及后代培养等方面开始未雨绸缪，巧妙地在两兄弟之间做了分工安排。
起初，长子塞缪尔对文学艺术更感兴趣，对商业却兴趣索然。与很多中国二代相似，塞缪尔不希望在喧闹杂乱的工业城市中生活，他想要远离制造业。而如果继续从事棉花或纺织实业，就要每天与蒸汽、机器与噪音为邻。詹姆斯尊重塞缪尔的个人选择，决定为其置办地产，使其获得稳定的固定收入，从而选择自己喜欢的生活方式。
次子弗朗西斯却对商业表现出浓厚的兴趣。詹姆斯认为：“如果一个年轻人可以支配资本，他最好的机遇就是拥有一间自己的公司。”为别人打工一辈子的詹姆斯认为，能够拥有一家自己的企业是一种难得的运气。
出于对后代的考虑，詹姆斯决定自己创办一家公司，为家族提供生活保障，同时为子孙创造一个实现自我价值的事业平台。詹姆斯说：“这家公司对我来说什么都不是，但对我的儿子来说是一件好事，对我的孙子来说则是无价之宝。”
詹姆斯在博尔顿棉花贸易业内颇有名气，很显然，如果进入相关行业将带来显著的协同优势。但他最终选择另辟蹊径，进入一个全新行业，这个决定主要基于以下考虑。
首先，詹姆斯不希望儿子们与身处棉花生意里的哈斯拉姆亲戚走得太近，他认为，对棉花贸易毫无经验的两兄弟可能无法在充满人情世故的棉花商圈中生存。
其次，他希望为后代创造一个“轻松、平静、基于已有人际关系网络，并对日常运营管理要求不高的事业”。
由于见证了博尔顿棉花贸易共同基金的成功，詹姆斯注意到金融业的巨大潜力。与传统制造业相比，保险一方面属于轻资产，另一方面可以利用自己的行业人脉。最终，詹姆斯创办了省际保险公司，开始为朋友的工厂、仓库及器材开展保险业务。
第二代：阐扬光大
省际保险公司成立之初，詹姆斯担任企业董事长，塞缪尔（28岁）担任董事，弗朗西斯（22岁）担任秘书。
弗朗西斯起初没有任何商业经验，但他积极参与日常运营，承担起越来越多的责任，迅速成为业务精湛的助手。1913年，他获得了特许保险学会的奖学金。弗朗西斯事无巨细，关注着运营管理中的每一个细节。在公司创办十年后，他已成为经验丰富的管理者。企业成立初期的大小决策均由詹姆斯决定，但随着弗朗西斯对金融市场日渐熟悉，儿子变成了推动新项目的主要力量。
一开始，长子塞缪尔对商业不感兴趣，詹姆斯也没有期待他能深入参与家族企业。但无心插柳柳成荫，塞缪尔渐入佳境，定期出现在公司并积极参与战略讨论。相比弟弟对实际经营细节的注重，詹姆斯更偏向于战略及监督。
在一封写给弗朗西斯的信中，年过半百的哥哥塞缪尔曾承认：“省际保险公司是你创造的。如果没有你，我们应该仍然是一家小企业；这家公司是由你的创业精神及无穷精力建成的。”
詹姆斯于1913年去世，省际保险公司的股权大致平分给母子三人。塞缪尔继承了爵位并成为公司董事长，弗朗西斯担任执行董事。一战期间，公司保费收入从1913年的3.8万英镑增长到1919年的14.8万英镑。
由于弗朗西斯出众的人格魅力与人际交往能力，享誉世界的经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）1923年接受邀请，成为省际保险公司的董事会顾问。1930年代，凯恩斯成为省际保险公司的投资委员会主席，全权管理保险公司的投资组合。
凯恩斯的投资理念深刻地影响了省际保险的投资模式：在债券投资上，他坚信长期利率会降低，从而将省际保险的金边债券（国债）投资组合由2/3短期证券调整为2/3长期证券；在股票投资上，他更为精选地“集中”股票，避开行业龙头，选择集中持有高收益股票，并领先采用结构型股票投资等等。
1946年塞缪尔去世，弗朗西斯成为大省际集团董事长。经过两代人的励精图治，省际保险公司的业务拓展到意外伤害险、火灾险、车险等多个险种，覆盖地域不但在英国各地开枝散叶，还扩展到南非、加拿大等整个英联邦地区。到20世纪90年代，大省际集团的年度保费收入超过5亿美元，拥有2200名员工。
省际保险公司达成了第一代创始人詹姆斯孜孜以求的目标：两个儿子团结友爱，为家族提供经济保障，为后代提供事业平台。两兄弟之间30年的紧密合作与团结共事是这家公司繁荣昌盛的基础。
家族企业的核心理念
詹姆斯创办省际保险公司的终极目标是实现家族财富传承。因此，省际保险公司并无特定时间限制或收益目标，可以跨越世代进行超长期投资，主要目的是确保家族资产的稳定性及延续性，不追求眼前的短期回报，而是通过再投资来实现更长远的增长。
詹姆斯不希望后代受到外来股东的压力和影响，因此，省际保险公司的控股股权一直由斯科特家族掌控。这种股权设计给家族带来了双重影响：一方面，身为控股股东的家族成员不需要对其他股东负责，但另一方面，资金也限制了公司的发展。家族企业的扩张只能靠自有利润的再投入，因此，与其他竞争对手相比，省际保险公司规模相对更小。斯科特家族极其厌恶出售任何省际保险公司的投票股权。只有为数极少的家族亲信（如凯恩斯）才能获得购买企业股权的权利。即使如此，股权出售时，斯科特家族仍然拥有优先购买权。
在很长一段时间内，斯科特家族保留着家族企业的管理权，管理权掌握在两兄弟手里。表面上看，G2弗朗西斯在省级保险公司发展中发挥了不可替代的作用，但背后所呈现的却是詹姆斯对实现自我价值、追寻人生目标的坚定信仰。
塞缪尔和弗朗西斯践行着父亲的初心与价值观，一辈子铭记于心并坚持遵守：家族的重要性、家族资产传承、家族成员的自我价值实现与幸福。这种价值观一直影响着斯科特家族的后代，直至创造未来的家族办公室——沙艾尔。
家族企业的战略性出售
1979年弗朗西斯去世，他的儿子（G3）彼得·斯科特（Peter F. Scott）担任大省际集团的总裁，侄孙G4谢克利（C. F. E. Shakerley）接班为董事长。当时的大省际集团已经成为一家由非家族职业经理人管理的国际化金融机构，斯科特家族仅参与集团的战略决策和监管审计，而将日常运营管理交给非家族高管。
第四代家族成员亚历山大·斯科特1959年出生于英格兰西北部的坎布里亚郡（Cumbria），在牛津大学享誉盛名的政治-经济-哲学专业（PPE）本科后，入读瑞士洛桑国际管理学院（IMD）MBA。亚历山大毕业后并没直接加入家族企业，而在家族企业外部获得了丰富的工作经验，包括在香港怡富银行（Jardine Fleming）累积的关键金融技能。随后，他被邀请加入家族企业并担任非执行董事。
亚历山大进入企业后不久，表兄谢克利决定退休，董事会聘请亚历山大担任下一届董事长。由于大省际集团属于金融机构，对客户资本具有信托责任，因此，亚历山大的任命也获得了非家族董事一致通过。
当时的大省际集团已经成为一家拥有2200名员工的企业，主要保险业务仍在英国开展，但也扩张至肯尼亚、香港、新加坡、菲利宾和澳大利亚等地。集团拥有一家小型房贷银行以及一家资产管理公司。同时，大省际集团也面临着剧烈的行业变革，保险业的游戏规则正在发生前所未有的改变。
科技进步带来了大量的电子设备，相比传统更为防水的机械设备，电子设备在遭遇火灾时的回收率几乎为零。电子、通讯、生物科技等新技术也带来了更多未知的风险。投保的财险从过往的大面积低单价过渡到小面积高单价。顾客购买保险的模式也在发生改变，亲身前往店面的陌生拜访传统模式逐渐改为电话及互联网。
欧洲跨国保险市场的法律正在改变，大部分保险公司拥有较为强大的跨境业务，但大省际集团仍然主要聚焦于英国本土市场。撒切尔夫人虽然成功扭转经济形势，但通货膨胀的波动对保险行业带来较大冲击。此外，自然灾害和犯罪率的上升，以及人寿保险和养老金的快速发展改变了传统保险行业的格局。
面对当时的情况，亚历山大说：“在相同收益的基础上，保险业的波动性越来越强，因此我们也将承受更多风险。持有单一企业所带来的回报并不足以覆盖风险。家族股东经过深入的行业分析和慎重考虑后，最终做出出售企业的决定。我们拥有大省际集团长达93年之久，一路都做得很好，是时候继续前进了。”
亚历山大曾评论：“我很清楚对股东负有的责任（还在世的G4家族成员），……我们共同做了（出售企业）这个决定，并希望共同留在企业。因此我现在的工作是为未来作计划。我要找出解决方法，适用在金融服务行业打拼了90多年的大家族。我们希望尊重并完成自己作为管家、受托人和管理员的义务；接下来我们的新战略应该强调风险分散和风险控制。”
1994年，35岁的亚历山大与斯科特家族其他成员一道，将大省际集团（包括Exeter银行）以3.5亿英镑的价格出售给了法国的UAP公司，后者随后与安盛保险（AXA）合并。出售家族企业后，手握巨额现金，亚历山大需要更进一步。
家族财富的延续
当时60多位家族成员全部是被动股东，不再参与企业经营管理。亚历山大在家族会议上提出：“我们需要决定，斯科特究竟是家族企业，还是企业家族？如果是家族企业，出售企业就是终点，我们可以拿钱四散；如果是企业家族，出售企业后我们还可以继续前进，创造下一个事业。”
亚历山大提议，家族还有机会可以共同做些事情。整个家族决定再以战略的目光共同继续前进。随即而至的问题则是，下一步究竟应该做什么？
如果用出售企业获得的资本收购一家新企业，则需要承担再投资的风险，打赌下一家企业会做得比省际保险公司更好。家族很快抛弃了这个选择。斯科特家族以往在保险资金投资上获得了丰富的经验，他们决定建立高流动性的投资组合。
斯科特家族曾经拥有一家资产管理公司，这个经历使他们不希望将所有资产交给一家金融机构进行管理。他们认为，没有任何一家金融机构能够垄断人才、信息和资源。他们也不认可大银行，因其难以真正与客户保持利益一致。他们希望拥有一家专注于资产配置的机构，能够带来长期的资本增值，同时完全站在自己家族的利益和立场之上。然而，英国当时并没有能够满足斯科特家族需求的机构。
亚历山大带着问题去了美国，那里成功的MFO模式与杰出的专业人士给他留下了非常深刻的印象。他发现MFO模式在英国尚不存在，在整个欧洲也是屈指可数。如果斯科特家族能够做些调整，适应家族自身需要，则是一次极佳的商业机遇。亚历山大考虑，如果能为自己家族提供FO服务，那么最终也可为其他家族提供同样的服务，这可能会打开家族的另一扇商业之门。于是，斯科特家族当机立断，创建了沙艾尔家族办公室——以省际保险公司位于肯德尔市的总部大楼命名，负责管理家族的全部金融资本。
保留家族认同感
沙艾尔成立之初只有6名核心专家。从大省际集团鼎盛时期的2200名员工缩减到6名员工——面对这样的巨大落差，亚历山大难免感到些许失落。那时的沙艾尔还算不上一个可信的新事业，只是一个被付诸行动的想法而已。
对于很多出售实业企业的中国家族而言，变卖自己一手建立的企业非常痛苦，期间难免经历空虚与无奈。如同卖掉自己孩子般怅然若失，对使命无所适从，对未来丧失掌控。寻找新的家族共同梦想是保持家族认同感及凝聚力的重要前提。
在前有长辈、下有后代的跨世代家族中，多位家族成员的整体协调必须细心掌握。在斯科特案例中，亚历山大强大的感召能力和娴熟的沟通技巧发挥了关键作用。如今的沙艾尔替代了家族企业，承担起保持家族认同感的重要使命。
在接受笔者的访谈时，亚历山大指出：“并不一定是沙艾尔——这只是我们的可行选择之一。其他家族可能通过新创实业企业或共同投资的方式来发掘新的家族凝聚力。但我认为，任何一个成功的事业都是建立在创业精神、时机、机遇和运气的完美配合之上。出售企业后立即向家族股东提议再次创业，这并非明智之举。重要的是，从家族同意共同投资的那一刻开始，我们就创造了一个让家族继续保持联络的机会。我们的家族认同感在此，家族拥有足够的善意说出：‘如果我们共同合作，这将会有益于所有人。’”
怀揣MFO初心起航
早在沙艾尔尚未成立之时，亚历山大就已经决定将其发展为MFO。在接受瑞士洛桑国际管理学院（IMD）乔西姆•施瓦茨教授（Joachim Schwass）访谈时，亚历山大如此描述沙艾尔的目标：“成立MFO的战略鼓舞了我们家族。我们认同如果能创建MFO这个新平台，而不是成本中心的话，就可以吸引、保存和集中一批高素质的专业团队。并且，如果成功，不仅能满足家族成员的投资需求，还能创建新的家族企业，这会很有价值。我们通过这种方式不仅可以合理解决所出售企业的投资问题，而且可以创建新投资。如果我们成功了，我们这代人就能保住资产，在所继承遗产的基础上再创一番事业。”
的确，如果仅以SFO的方式设计与构建家族办公室，沙艾尔将带来不可控的成本，在未来几十年里每年需花费大量资金来维持运营。更重要的是，斯科特家族成员数量日渐庞大，财富增长的速度可能无法赶上家族成员的增长速度，在没有实业企业支撑的情况下，每位家族成员的可支配财富将会越来越少，这样一来，维持SFO所带来的价值就很有限了。因此，如果能将FO做成一个可盈利的商业模式，将会给家族带来更多益处。不仅如此，更大的管理资产规模能够吸引并保留更优秀的职业经理人。
在过去的20年间，亚历山大致力于将沙艾尔从SFO发展为MFO。斯科特家族的MFO之路并不简单，亚历山大并没想到，要从SFO转型到MFO，并不只是向外部家族敞开大门那么简单： “建立一家MFO需要漫长的时间。我们虽然能以独立专业的团队管理资产，不收取金融机构的任何商业利益（例如佣金），提供没有销售压力的服务，但建立投资业绩记录、品牌声誉、团队及客户关系经理需要花费想象不到的时间和精力。整个过程非常艰难，我们需要耐心耕耘。只有首先专注于成为一家卓越的FO，才能证明我们的所作所为对其他家族也是有益的。”
不过，作为MFO的沙艾尔可谓含着金汤匙诞生，因为在成立之初时沙艾尔就开始为非家族客户管理财富——持有省际保险公司5%股权的2000名员工。在企业出售之后，这些员工股东也追随家族将财富委托沙艾尔管理。目前，延续家族传统的沙艾尔投资办公室也在计划设立FO自己的员工持股计划。
终于，2001年，沙艾尔接纳了第一位外部超高净值家族客户，正式成为真正的MFO。
家族治理结构与财富观
目前斯科特拥有大约120位家族成员，包括80位詹姆斯的直接后代。治理如此庞大的家族并不容易。出售省际公司时，斯科特并无成文的家族治理体系。当时的亚历山大寻思：“我们没有治理体系似乎做得也不错，但是否仅仅是因为我们运气好？家族应该开始正式治理家族成员之间的关系了。”
在亚历山大的带领下，斯科特家族走上了机构化、专业化家族治理之路，制定了家族宪法和股东协议，建立了家族议会、家族顾问委员会、家族聚会机制等治理结构与流程（图1）。在笔者访谈中亚历山大表示，家族治理系统的构建是一个循序渐进的过程，斯科特家族目前正在设立新的治理体系。
斯科特家族80位直系后代每两年举行一次股东大会。家族议会与家族顾问委员会分工合作，是分别代表家族、股东的顶级机构。家族议会由家族成员组成，负责组织家族活动，其对全体家族成员以完全包容的形式开放，任何家族成员均可参与。家族顾问委员会由家族和非家族成员组成，作为代表全体股东面向企业的统一发言人，是股权的人格化代表。其工作涵盖股东培养，包括教育规划、能力开发等。
家族拥有数个投资或运营主体，包括沙艾尔。多个主体的存在使有能力/兴趣的家族成员获得施展才能的空间。
沙艾尔主要的委员会有两个，一是投资董事会，包括两名家族董事（一名G4，一名G5董事长）和四名非家族董事；二是运营董事会，包括两名家族董事（G4）和四名非家族董事。
目前，斯科特家族有一名G5成员就职于投资董事会。家族对家族成员参与家族企业或治理机构持中性立场，但期望家族成员能够首先在外部展开职业生涯，直到他们有兴趣和能力为家族作出贡献。
斯科特家族后代继承了创始人G1詹姆斯注重实现自我价值、艰苦奋斗的价值观。今天的家族成员分布在各行各业（金融、教育、医疗、企业、艺术等），但无论在何处，努力工作与重视家庭的价值观都是强大家族文化的组成部分。
亚历山大相信，家族财富给予家族成员探索才能、发现人生激情与使命的机会。但硬币的另一面是，富家子弟更要怀抱自己并不比他人优越的那份谦逊。如果因出生在富贵之家就认为自己高人一等，就不会虚心学习、承担风险，也很难做到从挫折中再生。
沙艾尔的服务与定位
沙艾尔将自己定位成斯科特家族及外部超高净值家族客户的财富管家，以公正、果断及明确的方式提供客观独立、无偏见的专业意见。为了与传统银行模式区分，沙艾尔不销售任何金融产品，也没有针对特定策略、资产类别、投资工具或第三方的激励机制（例如佣金），而是以透明、统一的收费模式运营。
沙艾尔管理客户复杂财富结构的三个阶段如下。
分析：建立完整的客户档案，充分理解客户家族财富的基本宗旨与目标。
咨询：明确客户的中长期目标后，制定一个客观独立、完全定制的投资策略，使投资绩效与家族目标相匹配。
行动：为每位客户建立个性化的投资组合，主动配置资产并灵活管理风险。持续监测沙艾尔的决策流程，以及每位投资经理的绩效。定期、清晰及完全透明地向客户家族报告。
当前，沙艾尔专注于金融投资服务。亚历山大认为，区分FO与其他财富管理机构的关键在于，对家族治理、后代教育、继承规划等家族事务的理解深度。沙艾尔为家族客户在这方面的需求提供便利，但自身并不提供这些服务，而是帮助客户寻找到各个专业领域的顶级专家。亚历山大认为每个家族都拥有迥异的文化，FO需要帮助家族客户找到拥有相同价值观和正确态度的专家。
沙艾尔目前拥有45位全职员工，平均分布于投资、客户以及运营三大主要部门。
客户层面，沙艾尔帮助50名超高净值家族客户、慈善基金会及大学捐赠基金管理着约50亿美元的资产。大部分客户都是跨世代的英国知名家族，其中不少家族拥有自己的SFO并将首席投资官的职责外包给沙艾尔，或通过沙艾尔进行某些投资或操作特别项目。
沙艾尔将2500万英镑净资产定为客户门槛，但更重要的是，客户家族需要与斯科特家族怀有同样的财富观与价值观。斯科特家族以30年作为一个完整的投资期限，他们认为，拥有长远战略视角对家族财富的保值和增值是十分重要的。因此，沙艾尔的客户中鲜少有期望马上获得可观回报的家族，所有人都将目光投射到几十年以后。
虽然有能力接纳更多的客户，但为了保持与客户家族的亲密关系和最高标准服务，沙艾尔每年仅新增2-3个新客户。亚历山大计划未来将客户数量保持在100-150家之间，同时确保中央化的投资流程和个性化服务的交付。2012年设立的新加坡办公室正是实施此战略的第一步。
与家族共同投资：消除利益冲突
对于沙艾尔投资办公室而言，治理尤其重要。治理结构和流程能让斯科特家族股东理解到，沙艾尔并不是亚历山大一人的独裁组织。沙艾尔的所有决策均严格遵守其治理体系与流程（图2）。
沙艾尔隶属于家族投资控股公司董事会之下，其中的两名非执行董事同时也担任沙艾尔董事，身为投资董事会非执行董事的亚历山大担任沙艾尔董事长。因此，亚历山大需向家族投资董事会汇报。
以非家族独立董事为主的斯科特家族投资控股公司董事会每季度开一次会，每月接受来自沙艾尔的汇报并可以与投资经理讨论投资相关议题。因此，沙艾尔高管无时无刻不在接受着投资董事会的纪律和监管。但亚历山大也指出，家族投资控股公司董事会也需要监管，如果没有很好地履行其职责，也需要更换相关的董事。
沙艾尔董事会下另设运营委员会、投资委员会、评估委员会、风险及审计委员会。
转型成为MFO的沙艾尔为外部家族提供与斯科特家族共同投资的机会。笔者曾详细分析FO中常见的利益冲突并提出了应对方案（详见新财富2015年5/6月号《多重冲突之下，如何管控家族办公室？》）。在MFO中通常较为突显的利益冲突存在于股东家族与客户家族、职业管理层与股东家族之间，我们且看斯科特家族如何化解。
斯科特家族作为股东与客户的双重身份很容易引发客户质疑，例如高管的独立及公正、家族管理人员的专业性等。外来客户家族认为，管理层倾向于在决策过程中偏袒股东家族，为其谋取超额利益。股东家族如果希望建立一家声誉卓著的MFO，就要在想法和做法上杜绝这种利益冲突的出现。
从SFO的唯一核心客户变身MFO诸多客户的一员，股东家族应做好充分的心理准备，同时建立更具有公信力的治理结构，例如设立更加独立的董事会。如果股东家族成员担任核心管理人员，则需拥有过硬的专业技能并在实践中充分验证。股东家族成员甚至需要拥有远超普通职业经理人的表现，才能说服外部家族客户，以免被认为通过裙带关系上任。
沙艾尔MFO由斯科特家族100%全资持有。斯科特家族深度的承诺，使得沙艾尔与其他大多数商业性较强的MFO截然不同。斯科特家族将全部金融资产（占据家族总资产的绝大部分）均交托沙艾尔管理，而不是把MFO作为一个赚取其他家族客户管理费和业绩分成的工具。斯科特家族与外部家族以同样的条款及费用投资，家族成员并不参与到任何投资决策中，而是全权交托给中立的投资团队。
斯科特家族的长远视野还体现在，他们更注重于整体客户的回报，大力投资IT系统以提高客户汇报质量。亚历山大认为，虽然IT系统的投资金额不菲，但若以长期折旧视角来看，则是非常值得的。斯科特家族与价值观相同的客户共同投资，也反映出对家族延续和传承的共识。斯科特家族的全资控股也保证了FO的长期稳定。在多个层面上，斯科特家族与沙艾尔的外部超高净值家族客户实现了高度的利益一致。
2014年，沙艾尔与伦敦另一家重量级MFO——Lord North Street投资办公室合并后，亚历山大从高管退至二线，沙艾尔投资办公室“正式”成为家族所有/职业经理人管理/MFO（FOPM MFO）。在此之前，亚历山大担任沙艾尔CEO与其他高管共同决策。虽然身为家族成员，但拥有25年金融业经验的亚历山大已然是一名顶尖职业投资经理。
作为家族创办的MFO，能够找到具备专业技能和道德情操的家族管理人可遇不可求。如今的亚历山大将管理权交给金融投资经验丰富的非家族经理人——亚历山德拉·阿尔廷格（Alexandra Altinger）。在股东与职业经理人的代理问题上，亚历山大并不担心：“人人都希望创造并获得更多价值，这究竟是代理问题还是市场现实？我设立了分红及奖金等激励机制，再辅以监督及约束机制，使家族股东与管理层同处一条船上。更为重要的是，要找到能与我们怀有共同价值观的人。”
投资哲学
沙艾尔认为资产配置是带来长期投资回报的主要驱动因素，因此其核心服务定位为资产配置。沙艾尔为每位客户量身评估风险偏好，并根据该风险偏好配置资产。沙艾尔将可投资资产分为七大类别：股票、债券、房地产、私人股权（PE）、大宗商品、现金、另类投资/对冲基金。
客户投资组合的构成则由三种变量决定：利率水平、经济增长率、在特定流动性状况下，投资者对某资产类别的行为偏好。
首先，沙艾尔为每个家族客户制定风险间隔范围（可接受的最高与最低风险），家族的风险偏好越高，其风险间隔范围越广。
第二步是要决定七大资产类别配置的比例。沙艾尔以宏观视野分析世界经济，追踪全球主要经济体的经济增长和流动性。亚历山大简要地以经济周期描述了股票市场的投资：如果经济增长疲软，利率低下，可以适当承受更高风险，因为资产价格较为可能被低估，而市场上过多的流动性将会推高资产价格；当利率被保持在低水平，经济开始复苏，仍然是较好的投资时机，但最终当股市价值处于较高水平时，资本边际收益更低，沙艾尔则会减少风险水平并投资于债券。在某个时间点，当市场出现超调，利率过高时，将不希望拥有任何股票资产。
在Citywire Private Office的访谈中，沙艾尔投资办公室的首席投资官马克·亨德里克斯（Marc Hendriks）解释，尽管经历持续的短期波动，也能从行为模式上识别趋势。经济的转折点很难预测，但如果关注特定变量改变后的行为，找出面对特定状况时投资者的行为模式，就能使沙艾尔模拟特定资产类别的回报情况。
沙艾尔对所有地区、行业和资产进行分析，确认其所在的周期，最终根据每个客户的风险偏好设计多元化的投资组合。每个家族都拥有不同的投资组合，但坚守纪律的投资流程是沙艾尔的核心。
由于每个家族的风险取向不同，沙艾尔没有典型的资产配置组合，七大资产在投资组合中的权重因人而异。但马克·亨德里克斯指出：“到2015年2月为止，典型的平衡型投资组合在过去的5年带来了63.9%的回报率，在过去的3年内带来了31%的回报率。”
MFO发展的高级阶段：结盟与并购
亚历山大一直在思考，如何能在全球所有资产类别中，为客户提供海量高质量的投资信息及情报。为此，他在2011年与皮特卡恩FO及另外4家FO联合成立了威格摩尔协会（Wigmore Association，以沙艾尔所在地威格摩尔街命名）。威格摩尔协会如今由8家来自世界各地、怀有相同价值观的FO组成。在保持彼此独立和中立客观的同时，协会提供一个深入理解客户需求的平台。FO会员互相交换投资研究报告，定期举行首席投资官（CIO）会议，分享投资理念和最佳实践，并实现全球市场范围内的高效协作。
2014年，沙艾尔与Lord North Street投资办公室合并。合并后的MFO重新命名为沙艾尔投资办公室，由斯科特家族100%全资持股，Lord North Street的两位联合创始人亚当·韦瑟德（Adam Wethered）和威廉·德雷克（William Drake）担任副董事长。
Lord North Street为英国及欧洲超高净值家族及捐赠基金提供投资咨询服务，它由两名律师亚当·韦瑟德和威廉·德雷克于2000年创办，二人从1970年代开始便在投资银行和私人银行工作。Lord North Street与沙艾尔几乎垄断了伦敦的MFO市场，曾获得财富管理、遗产规划和私人投资办公室等多个奖项。
两家领先MFO的合并，展现出亚历山大对沙艾尔的未来愿景。他希望将沙艾尔从依赖两三名强力领导人的初创企业，发展为拥有严谨流程和可靠品牌的中型企业，最后成为一家强大的全球性大型企业。将两家MFO合并能加速成长为中型企业，更大的管理资产规模将会带来更广阔的合作网络、更多的业务触角、更高质量的精英团队和服务水准。
在家族百年的新起点上，家族第四代亚历山大·斯科特正致力将沙艾尔投资办公室打造成世界一流MFO。
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