BCG對商業理念的探索過程，也包括一次對財務理論領域的嘗試。在這個過程中，美國著名管理學家、波士頓諮詢公司創始人布魯斯·亨德森和同伴得出了兩條對戰略革命至關重要的結論：
第一，思考戰略的時候應該關注現金流，即一個業務到底能帶來多少現金，又要消耗多少現金，而不應只關注為會計目的公佈的財務報告。
第二，對大多數公司來說，舉債經營是件好事。或者，按照1972年亨德森在《管理新視野》發佈的說法，“要麼比你的競爭對手借更多的錢，要麼就離開這個行業”。
在為一個想收購小型石油公司的客戶工作時，顧問們得出了一個結論：根據估算，目標公司“之前和現在所公佈的收益情況其實沒有任何意義”，唯一需要關注的重點是公司將來的經營能帶來多少現金流。
亨德森將這個觀點與經驗曲線結合，在1972年的《管理新視野》中提出了“現金流陷阱”的概念。他提出：大部分公司的大多數產品都是現金流陷阱，因為“它們消耗的現金永遠多於產生的現金”。如果它們不是市場份額的老大，那它們就“不僅沒用，而且還在長時間地消耗公司的資源”，此處他用斜體字強調。
亨德森大力倡導舉債經營的重要原因，來自曾經擔任波士頓大學金融學副教授的艾倫·扎肯的努力。1967年，扎肯正在全力領導當時BCG最大的項目，研究惠好公司（Weyerhaeuser）是應該開發木材以外的產品來推動公司業務的多元化，還是應該繼續購買更多的林地來鞏固既有優勢。
惠好公司認為，林地作為資產並沒太大價值。但一些競爭對手，比如路易斯安那太平洋公司（Louisiana-Pacific）、博伊斯凱斯凱德公司（Boise Cascade）和喬治亞 - 太平洋公司（Georgia-Pacific）都在競相購買林地，並且從中神秘地獲得了大量收益。
扎肯在這個案例上花了將近1年的時間，他試圖從框架的角度理解惠好公司的困境。最後，還是在公司的晨會上碰撞出了智慧的火花，他想出了一個可以推而廣之的好辦法，並稱之為“持續增長方程”，BCG的文獻更多地稱之為“持續增長公式”。
扎肯發現，惠好公司競爭對手的成功秘訣源自一個事實，即木材開始被看作可再生資源。所以出售木材帶來的收入和潛在土地升值的總收益，超過了收購和貸款購地所需要的成本。
惠好公司的管理層比競爭對手的領導團隊年長，所以不喜歡貸款，因此他們被困在了所謂蕭條時代的思維模式裡。“所以，我最後所做的就是基於合理的貸款量做林地價值的分析。”扎肯解釋道。
扎肯提議的理論基礎是“平衡運營風險和財務風險”。也就是說，如果你有較低的運營風險，如木材公司，那麼就應該“通過借債提高財務風險，來達到在商業上合理的貸款量”。有鑑於此，惠好公司不久後便開始著手購買更多的林地。
而亨德森之所以被這個理論吸引，部分是因為它和當時主流觀點相悖。 “那時最有說服力的金融理論是莫迪利安尼和米勒提出的，認為企業的負債程度與自身發展並無關聯。”扎肯說道，這樣的闡述的確有點過於簡單化了。
弗蘭科·莫迪利安尼和默頓·米勒在1958年的一篇影響深遠的論文中寫道，對於投資者來說企業的市場價值並不受資本結構即貸款和資產比例的影響。而當時主流的金融課本也明確肯定了這個理論，投資策略獨立於融資策略。但扎肯不同意這個觀點，並對此產生了極大的興趣。
構建唯一聯繫
接下來進行的是一系列令人眼花繚亂的知識整合，這是把戰略作為一個包容性整體加以闡明的關鍵一步。或者如扎肯所說，“這是一次基於直覺的勇敢跳躍，並終於開始將所有相關部分整合到了一起”。
他列舉了這些要素凝聚在一起的過程：
我們有一個日本公司將融資策略與低收益率模式相結合的例子。這個例子的結果是，你可以有很低的收益率和很多債務，但仍然能獲得增長。經驗曲線告訴我們，規模增長最快的公司的成本會下降。
所以降低價格，雖然收益率會變低，但可以靠借貸來彌補，同時不支付股息，因為需要更多的錢以極快的速度進行再投資，這樣才能趕在競爭對手之前壓低經驗曲線，使得成本比它們降得更快，從而進一步降低價格。
嘿，你知道嗎？這樣我就有了一個戰略。因為我已經整合了定價、 競爭關係、債務策略、持續性財務策略以及業務收益，並且得到了想要的增長率。所以這一切都已經勝券在握了。
穆斯還提到，“從這裡開始，布魯斯和其他人漸漸意識到，在一定程度上累積經驗就等同於獲得市場份額。所以你的目標不應該是短期收益最大化， 而應該是市場份額最大化”。
在接下來的幾年裡，其他諮詢巨頭陸續提出，做一個低成本的製造商並不是競爭者能採取的唯一戰略。同時，學術機構也逐漸開始挑戰“將市場份額作為公司首要目標”的觀點。
然而，批評者們無法否定BCG企業戰略的基本範式，即將一個強有力的“如果這樣，則那樣”的邏輯加入公司對自身戰略的考慮之中，從而推動客戶、競爭對手、成本以及財務策略等關鍵要素的碰撞，形成真正有價值的結論。
當然，這個範式還不能算是一個完整的“產品”。對於跟隨一條曲線走的單一業務公司來說，經驗曲線和持續增長等式雖然可以為構建戰略提供足夠的見解。但無論是已有的還是潛在的BCG客戶，大多都不是單一業務公司。
這個時代的公司仍然面臨業務多元化的壓力，有時候甚至被迫集團化。雖然公司可以將戰後增長的收益作為紅利分給股東，但是分紅所得的稅率相當高， 而反壟斷法又禁止併購本行業企業的行為，所以為了將獲利再投資到公司， 也為了不斷地推動自身發展，往往只有一個選擇，那就是收購一些跟自身行業毫不相關的公司。
而這樣的結果往往是災難性的，一個在某行業裡成長起來的高管卻要掙扎著去考慮其他行業的問題和動態。在20世紀60年代末，為了幫助客戶解決多元化問題，BCG提出了增長矩陣。在下一個十年裡，增長矩陣的力量和影響範圍是任何其他多元化管理工具無法比擬的。
增長矩陣源於“無聊”
扎肯提到，矩陣的想法其實來自一位同事的靈感（或許就是在一場週一早上的會議中）。這位叫肯特·阿德列爾肖夫的同事堅持認為，只有三種類型的投資：
一是儲蓄型投資，也就是“把錢放進銀行，不斷積累利息，存款期間雖然拿不回任何錢，但最後能拿回比初始投入更多的錢”；
二是債券型投資，“按期給你現金，並且在到期後能拿回本錢”；
三是抵押型投資，對於持有者來說，“投資會獲得一定回報，也能拿回本錢，但如果市場變差或者抵押物價值縮水，那麼到最後它將分文不值”。
剛開始，扎肯覺得這種分類實在是“相當無聊”。接著，在 1966~1967 年，扎肯和桑迪·穆斯開始為米德公司（Mead Corporation）做業務多元化的研究。
這是一家位於俄亥俄州並以造紙為主業的公司。在這項研究中，顧問們蒐集了大量不同業務單元的信息（包括髮展前景、資金需求等），並認為如果米德公司繼續留在造紙行業，那麼投資就將耗光公司所有賺到的錢甚至更多。
如果公司想離開造紙行業，那就必須利用在造紙上賺到的錢，將業務拓展到那些高增長的領域，即便這意味著昔日支柱的造紙業將在缺乏資金供給的情況下衰落，也在所不惜。
瞭解了這些研究成果之後，米德公司負責戰略的高管威廉·沃瑪克對扎肯說：“這實在太了不起了，你把結果好好修飾一下呈現給我吧！”
剛開始，扎肯也不知道該怎麼做，不過他突然想起了阿德列爾肖夫的說法，“我突然想到儲蓄賬戶其實就是高增長的業務，因為它會自動計算複利， 但是你拿不到現金。
而債券則是擁有穩定市場份額的業務，它將消耗資金並且產生等量的收入，長期維持價值。而抵押貸款則是正在衰退的業務，應該及時把資金從這種業務中抽出來。這是公司的三類業務組合”。
他總結道：“但我實在是不知道怎樣來拿這三類投資說事，也許因為第六感吧，我覺得完美的平衡還缺少一類， 所以我加上了第四種， 野貓代表野貓井，也就是純粹的投機，它可能帶來回報，也可能不會。”
接著顧問們將四類投資放到了四格矩陣裡，儲蓄賬戶在左上方，債券在左下方， 抵押貸款投資在右下方，野貓在右上方。這樣一來，增長份額矩陣的雛形便躍然紙上了。
比起未來的增長矩陣， 在最初的矩陣中， 格子與格子之間的關係還比較模糊，而格子之間的關係則決定各種業務應該屬於哪個角落。
就圖的層面來講， 縱軸和橫軸所代表的內容也不大清晰。 然而， 格子之間緊密的邏輯關係是矩陣本身強大力量的來源。
哈佛商學院的教授克萊頓?克里斯坦森研究認為，四格矩陣就是二元多項式的一種表達方式，它可以描繪各種各樣變量之間的關係。一個是畫有幽默符號的四格矩陣圖，另一個是等號左右連接的一堆難以記住的變量組成的公式，你會更希望哪個被放映到會議室的大屏幕上呢?
顧問們回憶，儘管矩陣在邏輯上還有不少缺陷，不過因為它帶來的視覺衝擊太強烈了，所以當米德公司的高管看到這個框架時，便“不顧一切地” 愛上了它。
通過與BCG合作，米德公司研究出了管理各種不同業務的方針， 並明確了各個業務的關注點，是以獲得收益為主還是以謀求發展為主，以及應該有多少利潤。這是歷史上第一次，BCG做出了“一個真正的產品，一個能指導你如何經營公司業務組合的產品”。
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