來源丨《中國企業家》
作者 | 謝芸子
近日，關於“寶潔退市”的消息鋪天蓋地的傳開，一時間人人扼腕嘆息。而後，《中國企業家》聯繫寶潔中國公司，被告知“退市”的消息媒體解讀有誤。
3月6日，寶潔曾在美國辛辛那提宣佈：由於公司的證券交易量99.9%以上都集中在美國紐約證券交易所，出於更有效進行證券市場行政管理的考慮，公司已申請將其股票從巴黎泛歐證券交易所除牌，巴黎泛歐交易所董事會已經批准了這一請求。
早在2007年3月，泛歐交易所就已與紐約證券交易所合併，寶潔從巴黎泛歐交易所退市，仍在紐交所上市。寶潔的這一變化尚不足以影響股東的權益。這更像是一次寶潔因為成本與管理需求而做的退市調整。寶潔中國也向《中國企業家》表示，“此次不希望出售寶潔股票的股東，將自動轉到紐交所繼續交易其所持寶潔股票”。
值得思考的是，為什麼寶潔並非真正的退市卻引起了輿論的軒然大波？這或許是一個“教科書似的品牌”正在遭遇的品牌危機，讓市場的神經更為敏感。
不同於寶潔前幾年的輝煌，目前的消費、渠道和媒體三個層面都在發生鉅變，即便是寶潔這樣的消費品巨頭的護城河也面臨崩塌。
求變，幾乎是每一個品牌的主題詞。
縱使在更多人看來，寶潔的退市並不足以被過分解讀。但實際上，寶潔跌下神壇已不是新話題，這個消費巨頭在全球包括中國市場正在經受挑戰。
公開資料顯示，寶潔的營收從2004財年的514.07億美元增至2014財年的830.62億美元，前半段每期的增幅較為迅猛，2009財年突然出現下跌，之後又開始緩慢回升，但增幅大不如前。2014財年，寶潔再度出現拐點，寶潔的營收之後幾年連年下挫。直到2018財年淨銷售額才增長7%。
寶潔大中華區消費者洞察部副總裁何亞彬在混沌大學公開演講時說：“寶潔在歷史上遇到過很多危機，但不管如何，寶潔都會重新恢復增長。”在人們探討寶潔等快消巨頭跌下神壇同時，市場更關注這家182年的大企業如何扭轉頹勢。
高光時刻與兩次“失速點”寶潔成立於1837年，從製作蠟燭的小作坊起家，至今已有182年的歷史。100多年間，寶潔早已成為快消領域的巨無霸，產品涵蓋洗護、香水、彩妝等多個日用領域，創立過無數家喻戶曉的全球性品牌。在全球範圍內，寶潔都是黃埔軍校，它創造了先進的品牌管理制度。
1988年，寶潔正式進軍中國，廣州寶潔有限公司同年成立。據何亞彬介紹，截至目前，寶潔已在中國擁有超過20個品牌，92%的家庭至少使用一款寶潔的品牌，潘婷、舒膚佳、飄柔、SK-II這些產品的名稱讓中國消費者耳熟能詳，但儘管如此，寶潔在中國經歷過危機。
正如何亞彬所說，寶潔在中國的發展也是一個非常經典的S曲線。“30多年來，寶潔在中國有兩次失速點”。1997年，亞洲出現金融危機，而中國也出現了國有企業制度改革、出現大量下崗工人，寶潔那時候所面臨的問題是“東西太貴”，也正是在這個時刻，雕牌打出“只買對的，不買貴的”的廣告語，一些國產品牌強勢崛起，給寶潔帶來了很大的衝擊。
寶潔不得不做出調整。
何亞彬認為，2000年，是寶潔的一個“加速點”。也正是在這一年，寶潔進行內部架構大調整，同時，寶潔在中國市場調整策略，飄柔等多品牌陸續出現售價僅9.9元的低價商品。
價格策略的調整果然成為提升市場佔有率的原因之一。公開資料顯示，2000年~2005年，寶潔中低端產品的複合年增長率最高，佔到總銷售額的31%和42%。2009年，寶潔在中國市場進入“高光期”，日化佔有率曾高達47%、洗護髮產品一度高達50%以上的壓倒性地位。
在何亞彬看來，1990年到2005年，正是中國經濟的“消費普及”時期，毋庸置疑，寶潔也正是在此時快速搶佔了消費者的心智。然而發展到2014年，寶潔遇到了入華以來的第二個“失速點”。
HBG理論與護城河“失靈”2015年1月，曾任寶潔西歐區嬰兒護理品類副總裁的馬睿思出任大中華區總裁，馬睿思上任後隨即梳理出四個迫在眉睫的挑戰——寶潔沒有正確的創新、沒有在新興渠道投資、渠道費用不夠均衡，也沒有根據中國消費者開發或定製新的市場傳播策略。
一直以來，寶潔的營銷打法都是著名的“HBG理論”（How Brands Grow），即通過打造大品牌、利用大媒體、大渠道來提升自己的“滲透率”，讓消費者能夠“想得起來”、“隨時買得到”。
在何亞彬看來，中國太多的新物種也正是基於“想的起來”、“隨時買得到”來進行創新，小米是“極致的高性價比”，瑞幸咖啡通過社交裂變讓消費者“想得起來”並希望做到“隨時買得到”。
縱觀寶潔的發展史，就是把“HBG理論”用到極致。但越是經典的理論越會受到挑戰。隨著消費者、媒體和渠道的快速變化，快消品巨頭不僅僅是寶潔，瑪氏和聯合利華等也在求變，大渠道、大媒體、大品牌的方案似乎行不通，快消巨頭們的護城河正在遭遇挑戰。
首先是大品牌效應開始失靈。從公開的數據來看，10年前，寶潔在市場上排名前5名的品牌，市場佔有率大概50%，而今天只有27%，10年以前通常一家人都用舒膚佳，但是今天，包括男士都有自己的牌子，市場正在從“大而全”轉向“小而美”。
與此同時，商品渠道也在發生變化。
“創新渠道非常多，消費者對品牌的認知也在發生變化，”零售專家鮑躍忠告訴《中國企業家》，中國整體的消費市場結構的變化主要表現在兩大方面：第一是產品市場極大豐富，第二就是整體渠道結構的升級，“這都與30多年前不同”。
一直以來，快消品巨頭的成功都嚴重依賴於線下渠道的滲透率，如果沒有強有力的渠道，即使擁有一個超級產品，也無法觸達消費者。所以包括寶潔在內的一眾快消巨頭都非常擅長百貨、商超等傳統渠道的精細化運營，包括門店選擇、份額、貨架安排等。但是隨著電子商務的崛起以及消費者行為習慣的變化，實體零售寒冬潮持續不斷，大渠道的優勢不再。
在這樣的背景下，寶潔也越來越淪為“媽媽們的品牌”，傳統媒體的傳播效應已不足以吸引90後、00後群體，而寶潔在全球範圍內都是電視媒體的大客戶。如何搶佔年輕消費者的心智，成為寶潔在內的一眾快消品牌需要思考的關鍵。
阿里巴巴能給寶潔賦能嗎？在歷經兩個失速點後，何亞彬也曾感嘆，“在中國賣一瓶洗髮水太不容易”。對於護城河的逐漸失靈，馬睿思找到的解決方案是：迴歸到價值鏈的原點，“一切都要從重新聚焦於消費者開始”，寶潔認為這是能夠應對危機、重新恢復增長的關鍵。
2015年11月1日，戴懷德接替雷富禮出任寶潔全球公司總裁兼CEO。這位新任總裁上任後便進行了大刀闊斧的改革，與此同時，寶潔也開始了大規模裁員與瘦身。次年，柯興華重新調回中國市場，擔任寶潔大中華區副董事長一職，在更多人看來，重新啟用柯興華代表著寶潔對於中國市場的重視程度提高，與其他高管相比，柯興華瞭解中國市場。
在接受《靈獸》採訪時，柯興華曾表示中國消費者已成為世界上要求最高的消費者之一，“我們將更專注中國市場，引入更多高端及超高端產品。”於是，從2016年開始，短短兩年時間，寶潔在中國出售的產品中，高端、超高端產品的比例已經超過50%，在諸多品牌中，OLAY完成了中高端品牌的轉型，而SK-II成為寶潔中國高端產品的引擎。
近幾年，寶潔一直在拓展電商，希望增加自己的渠道能力。2009年，寶潔在阿里巴巴開出天貓旗艦店，2016年，寶潔進一步與阿里巴巴合作。
與此同時，寶潔也在不斷研發新產品，在睿意德營銷服務部總經理姚寧看來，像寶潔這樣的傳統快消巨頭，因為鏈條較長，在最初並不具有強有力的滲透力，“但一旦新產品能夠推進，就會用最強的資源與渠道去支持”。
而不論是渠道還是產品創新，阿里巴巴對寶潔的助益或成為重要的嘗試。姚寧告訴《中國企業家》，阿里巴巴對寶潔的助益更多體現在數字化與渠道下沉兩方面。“從寶潔近兩年的發展看，原先的明星產品市場份額不會有太大提高，但寶潔也推出了很多新的產品，在這個過程中，天貓的數字化工具助其精準掌握消費者需求，貢獻應該不小。此外，阿里零售通也進一步幫助寶潔渠道下沉，進一步打通低線市場。”
與阿里合作最新的動向是，寶潔集團剛剛在天貓上新了男士護理品牌Mancave，此外值得一提的是，寶潔創新投資剛在1月份與杭州高浪控股達成戰略合作協議，高浪一直專注並引領海外小眾美妝品牌這一細分領域。
但與星巴克一樣，寶潔的數字化改造之路也在摸索狀態，阿里巴巴或許也不能很快就拿出一份對寶潔行而有效的“新零售”改造方案。在業內專家趙波看來，寶潔在產品上的變革已遠超人們的認知。趙波告訴《中國企業家》：“寶潔在全網的電商銷售佔比已達到全銷售額的45%，從2018年開始，寶潔的廣告媒體投放80%已經實現數字化。”
可見，寶潔在產品策略、渠道策略以及廣告策略上都在調整，世界各地的本土企業都想打敗的寶潔經歷過無數次經濟週期，不知道在鉅變的當下能否穿越週期。
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