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如何建立核心团队？

核心团队一般由掌握重要话语权的班子成员、重要部门中层领导、业务技术骨干、有发展潜力的一线员工构成，是组织发展进步的引擎，为组织发展提供主要动力，也在很大程度上左右组织前进的方向。

作为组织，必须重视核心团队的打造。如何将这些人的力量有效地聚集起来，共同完成组织的发展目标，实现组织利益最大化，防止他们利用自己的威望和职权私下里反向执行任务、损害单位利益，是打造核心团队的要义所在。

那么，如何建立好、维护好一个优秀的核心团队呢，可以着重从以下五个方面入手。

一、树立好信念

要重视对掌握重要话语权的班子成员、重要部门中层领导、业务技术骨干、有发展潜力的一线员工开展文化价值观教育，深挖组织的核心价值，明确组织职能，让执行者明白为什么执行任务，通过反复教育组织的价值理念，让这些处于核心团队的成员从内心深处认可领导的安排。如果组织核心团队成员都把自己的利益需求放在首位，并把这种思想带到工作中去，就会影响组织运转的效率，威胁领导个人的权力，甚至将领导边缘化。所以说，单位领导必须重视对核心团队成员的信念灌输，通过分析预测各个成员的计划、想法，实现组织信念与个人信念相统一、个人发展目标与组织战略计划相统一。通过信念的树立和养成，让核心成员认同单位的发展理念、支持领导的重要决策，从而使他们在接到领导下达的任务之时首先想到的是单位利益而不是个人利益，以此提高核心团队成员的执行力。

二、协调好利益

社会发展日新月异，各组织也都面临着前所未有的挑战，领导属负着协调单位各个层级员工之间的利益和关系的重任。组织核心团队成员来自不同部门、不同层级，他们之间势必存在利益冲突，所以在管理中时常会出现难以调和的矛盾。如果核心团队成员的关系不好、彼此对立，对领导交代的任务有不同看法、对处理事务的方式方法有不同意见，就会降低领导对团队的管理质量，造成松散的组织结构，降低执行者的工作热情。领导可以通过四种方式协调核心团队成员的利益:一是通过人性化管理以及座谈会的方式拉近成员之间的关系;二是平衡好成员间的福利待遇，避免因待遇不公问题出现嫌隙;三是注重成员文化素质培养及思想教育，发挥单位柔性管理的效用;四是重视构建成员的职业蓝图，平时加强沟通，及时发现单位核心团队成员存在的问题，通过构建单位愿景让员工深刻认识到，只有共同前进才是最优选择，个人主义、一家独大只可能在短时间内取得利益，长远来看不过是杀鸡取卵。

三、公平化竞争

打造单位核心团队必须着力构建公平、公正的竞争机制，如果成员觉得自己的付出跟其他人的付出相同而回报不同，就容易灰心丧气、麻痹懈怠，这将直接威胁到核心团队的团结统一。建立公平、公正的竞争机制，要求领导在日常工作中多观察、多了解，全面掌握各个成员的特点和诉求，制定出既符合法律规范又符合单位价值观、还能为大多数员工所接受的规章制度。只有这样，才能尽可能地保障个体间的公平竞争，才能最大限度地调动个体的积极性，进而形成合力，达成单位总体的战略目标。同时，公平的竞争机制能够提高决策效率和决策的科学性，领导的管理水平亦能得到彰显，从而促使团队成员产生敬畏、佩服的心理。如此，团队成员之间增强了互信，团队成员对领导会更加服从，领导对团队成员的管理会更加有效。此外，领导还要注重管理的灵活性和动态化，一旦发现单位内存有不利于公平竞争的因素，就应该第一时间调整规章、改善管理，将不利因素扼杀在摇篮里，确保公平公正机制的长效性。

四、差异化激励

处于核心团队的成员来自不同部门，其岗位性质不同，加之每个人成长经历、生活经历也存在差异，因而对激励的诉求也有所不同，所以领导在对成员进行激励、奖励时应充分考虑到每个人的买际情况，有层次、有目标地制定差异化激励政策。差异化激励就是尽可能让激励本身产生积极的效果，调动大部分成员的积极性，买现激励成效的最大化。比如，在适当的时候，领导可以采取精神激励法，召开表彰大会、树立先进典型、举行学习座谈会等;而在必要的时候，又可以考虑适当进行物质激励。要通过激励逐步树立成员的自信心，唤醒其奉献意识，买现单位各层级间的平衡，保证各个部门都能处于最佳工作状态。

五、人性化考核

绩效考核是一个单位买现持续动态发展的手段。领导可以实行以人为本的考核，尽可能释放员工潜能，最大化地提高核心团队成员的创新创造能力。“一把手”可以与班子成员、中层领导等积极沟通，对绩效考核情况进行分析探讨，让他们对自己的工作表现有一个清晰的认识，第一时间找出不足。同时，领导可以参照考核结果，与成员共同规划未来工作，让成员参与进来，让他们充分感受到自己的话语权，这有助于调动他们的工作积极性。此外，绩效考核指标应当是详细的、可量化的，要简化考核程序、缩短考核周期，以月度考核为主、季度和年度考核为辅，重视对考核结果的分析利用。对考核中发现的问题，要第一时间进行沟通解决，以确保团队成员的工作效率始终维持在较高水平。当然，绩效考核也应灵活对待，避免一刀切、教条主义，防止形成呆板的组织管理模式。

打造组织的核心团队，归根结底就是通过各种手段协调好团队成员之间、团队成员与领导之间的利益和关系。努力做到以上五条，打造一个团结、高效的核心团队就不是什么难事了。

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思维技术

核心团队一般指关键人才团队，常见的有以下几种：

（1）高管团队，也就是核心经营管理层

（2）业务经营团队。比如前不久俞敏洪提到的新东方分校校长群体

（3）业务关键人才。每个行业有差异，对业务产生关键价值的人才，比如模具制造中磨工，对最终质量有关键影响，市场供应量小，那么这就是关键人才。

下面具体谈谈第二种，这是最常见的一种建立核心团队的应用场景。

先看看团队的概念。

团队一种人群的高级组织形式。是有共同目标，并以有效协作的形式达成目标的群体。

以店长为例，假如有一家连锁企业，其商业模式就是不断复制单店的经营，实现单店经营规范和盈利，所以这种业态下，店长无疑就是关键。

那么，是否需要将店长这个群体作为一个核心团队进行管理呢？

实践表明，店长复制过程并不简单，往往需要一个比较长的技能传承过程，不仅如此，新店长还需要资深店长的传帮带，碰到问题还需要相互帮助。

这个过程：

（1）目标清晰。单店管理导入，实现盈利。

（2）新店长、店长后备、资深店长、分区经理相互之间需要高度协同，才能实现上述目标

（3）连锁业态下，店长是一个比较大的群体，需要形成一个人才供应链

所以，店长群体就是一个需要高度组织，按照核心团队的方式管理是一个明智的选择。

那怎样建立一个有效的店长团队呢？

这方面，也许海底捞可以提供一点案例借鉴。

海底捞的店长体系，简单来说，有三点：

1、师徒制，老店长传帮带有潜力的候选人

根据海底捞招股书披露，海底捞采用师徒制培养新店长，海底捞给店长的薪酬主要包括基本薪资+餐厅一定百分比的利润，店长的薪酬与门店盈利能力挂钩。

2、系统的店长培养体系

海底捞的师徒制，主要是实践环节的培养和经验方面的传承。系统的人才储备、选拔和正式的培养，是通过海底捞的一套系统的选拔及培养店长程序。

3、赏罚分明的激励制度

奖励与惩罚并举的推荐制，师傅提名推荐，海底捞系统培训与考核合格。师傅不能随意推荐徒弟，一方面要管理好自己负责的门店，另一方面推荐制是将徒弟的经营成果与师傅连带关系，赏罚分明。

我是江焕勇，懂教育，会产品。邀请你关注我，带给你有价值的分享。也欢迎关注我的头条号。

江焕勇

现在越来越多的人开始加入创业大军，但是单打独斗肯定比不过抱团作战的，所以大家开始探索怎样建立一支核心团队？我认为应该这样做：

1、挑选对味的人才

不一定非要找能力非常高的人，而是要找忠诚度高的人，认可你的人，认可你价值观的人。

2、建立核心价值观

我们常说两个人在一起要三观和，一个团队想要有凝聚力也是如此，虽然不要求人生观、世界观和价值观都相符，但是至少价值观要一致。一个团队价值观一致，设定一个目标，要大家都能认同，认为这个目标值得去达成，也都愿意一起去努力达成，大家才能拧成一股绳。反之，一个团队资源再丰富、成员能力再高、发展态势再好，到最后都会解散的。

3、给予充分的信任

“用人不疑，疑人不用”。要给这个团队的所有成员充分的信任感，也要让团队成员之间能彼此信任，这样交代一个任务下去大家才能各尽其职地高效率完成，也能够激发成员更大的自主能动性，你也不会担惊受怕，害怕成员完不成。

4、可以获得到某物

薪资、价值感、成长度，这其中任何一样都可以，你至少要让你的成员满足温饱，可以从这个团队中获得什么，是让他心甘情愿用自己的辛苦工作换来的。如果你只跟他谈梦想，谈以后的美好生活，不拿出点真诚（“彩礼”），别人凭什么跟着你。

5、成员可各展所长

每个成员都能做一件事，可以为这个团队贡献自己的力量，做自己擅长的事，做自己喜欢的事，并且成员相互之间是个契合的，有人运营，有人生产，有人宣传。

综上所述，想要建立核心团队需要做到以上5点：1、挑选对味的人才；2、建立核心价值观；3、给予团队成员充分的信任；4、让成员可以从团队中获得某样东西；5、使成员各司其职、各展所长。

你认为应该怎样建立核心团队呢？欢迎在下方留言讨论。

霸王课

当我们回顾过往，大多数时候，创业的开端其实非常简单——基于一腔激情，对产品的热爱，对自己所做事情的坚持，顷刻间就建立了一座想也没想过的城池。

在这座城当中，创始人最为焦虑也最值得思考的点在于，面对突如其来的人与事——比如人员结构的管理、核心业务的突破、融资节奏的把控等等，如何建立及巩固自己的护城河？

而这其中，强悍的核心团队是企业的制胜法宝。

至于如何建立，有以下几点建议，不仅仅只是对于创业团队，公司的team也可以：

1、花时间和精力去见人

2、内推

有一些大的企业会建一些体系，例如内推的机制、通道、激励方式，所以人才不全是靠HR招来的。比如在某个时间段招设计团队非常重要，公司可以把这方面最厉害的人，送到专业论坛上去，让他们跟专业的人去聊。然后带着脸，带着本子去现场勾兑。这样也可以找到需要的人。

3、内部变革

并不是开始的团队就是最好的，我们总会看到一些企业的创始人因为一些原因离开，说明内部要不断变革，使得团队升级。

36氪

既然核心团队的建设如此重要，那么一个初创企业的创业者、一个立志转型的传统企业的老板、一个把建设一个基业长青的企业当作自己毕生追求的企业家，又该如何来建设自己的核心团队呢？

一、核心团队能否建立起来，核心是关键

这个核心包括初创企业的创业者、立志转型的老板、专注企业可持续成长的企业家，以及企业下属各事业部、子公司等实体负责人。

1、核心要有人格魁力，能抗事，会分蛋糕，做事公平公正，为人正直，不搞“纸牌屋”那一套，始终将团队整体利益放在第一位，不会背叛团队的利益，不会将团队的利益私相授受。

2、核心拥有较好的判断力和决策能力，能在关键时刻为团队作出正确的决策，能带领团队取得一个接一个的胜利。

3、核心胸襟开阔，能容人容事；有野心、敢冒风险；眼光长远，能在碎片化的信息中看到别人看不到的风景，敢于前置投入。

4、拥有较强的整合能力，能通过不断整合外部资源把事业做強做大。

如果团队的核心具有以上几点特质，就会不断吸引有才能的人加入。

二、拥有一份前景光明的共同事业

拥有共同的事业，大家才利益一致，利益一致才能行动一致。事业有前景，才能将大长久地凝聚在一起，团队才不会在项目结束后被迫解散。

三、核心团队拥有共同的价值观

核心团队拥有共同的价值观很重要，只有拥有共同的价值观，才能称为团队，否则，只能称为团伙，是没有任何战斗力的乌合之众。团队拥有共同的价值观，才能在困难面前打不散，在压力面前压不垮，在诱惑面前不失身。成员拥有共同的价值观，是将其发展为团队核成员的必要条件。

四、团队拥有共同的梦想

很多企业都有自己的愿景，但这些愿景都有一个最大的问题，这些愿景只与企业和老板个人紧密关联，只反映了企业和老板的核心利益，与团队、员工毛关系都没有。打造核心团队，就要有共同的梦想，共同的愿景，这些梦想和愿景反映团队对未来的共同期望，是团队前进的核动力。

五、拥有先进、合理的利益分配机制和团队成员的进入退出机制

各种利益机制安排到位，团队成员的利益得到合理、明确的保障，团队成员才能无后顾之忧、全身心地投入到共同的事业中去，团队成员之间才不会内讧，才能形成背靠背的信任。

总之，核心团队的建设是一个长期的过程，团队成员也必须不断地吐故纳新。随着事业的不断发展壮大，核心团队成员也必须在动态调整中不断增加。

部落酋长刘飞洲

说到建立团队，必须要说到的就是团队管理；而说到管理，我们传统的管理方式重在传达信息，好的管理应该注重情感，以理解至上，以认同为主。

康熙是个真正的攻心大师，管理学的高手。康熙的人生智慧当中，攻心之法尤其值得我们研究，

康熙的举措是什么呢？是小事感化。

其实满汉官的待遇历来相差很远，不会一样，康熙帝决定先从小事做起，尽量调整。

比如治病。康熙十一年六月，汉官礼部尚书龚鼎孳患病，卧病在床。康熙帝非常关切，他说：“满大臣患病，我都派太医前往诊断；这次龚鼎孳患病，也要派太医前往看病。”这让龚鼎孳非常感动，其他汉大臣也看在眼里。

比如大臣家里的丧事。康熙十七年十二月，汉大臣王熙和陈廷敬家里死了人，康熙帝马上下谕旨：“以往满大臣家里有丧事，我都派人奔丧，赐给茶酒；这次王熙和陈廷敬也一样待遇。”

换到我们今天的场景：

“这篇文案的创意构思太棒了！”

“虽然整体行文我很不满意”

“你提出的在XX业务增加信息复核流程我很认可，尽管你跟XX部门经理的沟通方式不是很好”

“你文章结尾那句话简直戳到我泪点了……”

类似这样的话语是一个好的管理者应该经常在部门群里对他们说的。其实这都不是在敷衍的夸，这传递了一个信息：他们的工作成果我都很用心去看，去欣赏，这样他们更有动力做出更好的作品，不断超越他们自己，另外，他们工作也更开心，不断形成良性循环。

题主的问题是：如何建立核心团队。相信我，『让员工从小事上感受到自我的的存在』绝对是我用过的最好用的管理工具。

最后引用史蒂芬的一句话作为结束：

你可以买到员工的双手，却买不到他的心，而心才是忠诚与热枕的根源；

你可以买到员工的身体，却买不到他的头脑，而头脑才是创造力与智慧的源泉。

关于企业的建设我也有一篇高票回答，欢迎各位移步：

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建立核心团队犹如电视机《雪豹》里的特战突击队，他具备一下几个特点:

1.团队队员思想纯净度极高

2.单兵作战素质极高

3.武器最为先进

4.抗压能力极强，特别是在队长临时有事或者牺牲情况下，自己愿意自己扛压力，担责任，带领团队达成目标

元芳，以上你怎么看？

老王谈快消

建立核心团队是我们创业和做领导主要的工作，强将手下无弱兵，核心团队的能力决定我们的事业是否能够成功。建立团队很容易，只要有钱，建立有能力又能互补并且价值观相同的团队就很难的了，需要领导者具备综合能力。

1.找人才：通过各种渠道（招聘，猎头，朋友介绍，同事，社交认识，网络联系等等）找到我们需要的人才。比如一家网络公司，核心团队组建需要找：产品经理（技术团队),运营官，流量官，财务总监，加上自己一共五人核心团队配置。我当年还干过以开专车的身份在各大互联网公司附近转悠，挖人。

2.磨合：最好的团队是以前在工作中培养的班子，因为不需要磨合。而新团队需要经过相见，相识，工作，协调，协同，熟知到合作的天衣无缝。最快也需要六个月，慢的得好几年，何况这中间还会有各种原因调换人员，拉长团队磨合的时间。举个最简单的例子，说明团队磨合的重要性：我们在一起工作的时候，很熟知，信任的同事，开个玩笑骂人都不会生气，因为太熟悉了而且互相信任。但是大多数同事，经常猜疑，非常敏感。如何能直言胸意，配合好，打下天下呢？可见磨合很重要。

3.培养技能：团队组建后，有了熟知，有了忠诚度，接着就要培训技能了，像刘备手下的五虎上将还要每天练兵，练自己。我们的队伍有些时候还要一专多能，所以培训阶段很重要。

4.文化建设：靠金钱，靠福利，靠环境把大家聚在一起后，要尽快树立价值观和工作氛围，工作流程，这就是企业文化建设的价值观，有了共同的价值观，才有工作目的。有了共同的目的，也可以叫共同的理想，这样的一群人才不会吵架，闹别扭，走的更远。

5.管理制度：尽快建设制度，无规矩不成方圆，简单而务实的法制，让团队有了问题，能公平快速的找到处理办法，能有准则地平衡各种性格的人在一起工作。也就赏罚分明了。

6.利润分配：共同的理想和共同的行为，喜好的一帮人走到一起，确实能走的更远，但是可以共苦，同甘的时候就要提前说清楚了，因为每个人期望值不一样，早日坦言利益分配，避免辛苦培养的队伍流失。重要的是利益分配还要根据贡献，具体时段进行变化，才更公平合理，避免心里不满。影响团队稳定性。

总结：创业组建团队是很重要的过程，没充分的准备，一个团队组建和到成熟，这个时间段，就能拖死你的公司和事业。

我是李合伟：伯乐创投俱乐部创始人，创投商学院首席讲师，著作《觉悟行果创业论》。帮助过300多位创业者创业成功。期待与您分享交流～～～

李合伟说

创业到底怎么样才能成功？刚开始好像是业务策略的成功，前期你要拿到天使、A轮，越往后会越感受到是团队的成功，因为是团队提升业务的增长。再往远处看，看十年二十年，看一些伟大的公司，绝大部分都是因为企业文化与价值观。在国内，一个靠谱的赛道几十家公司同时竞争，你怎么跑出来？就看老大带着团队怎么去拼搏。

因此，早期团队的组建对创业公司来说是重中之重，但应该要怎样的人，如何找到合适的小伙伴，如何让优秀的人才愿意加入？团队组建之后怎么管理和激励成员又是问题，每个问题都需要leader操心。

介绍一些组建团队有以下方法：

合伙人制。现在这个年代比较合适合伙人制，创业同伴就像选结婚对象一样，要了解，要看性情品性，要看契合度，要看魅力，两边要看看是否能长期爱情，不然，一会儿就会呈现很大的问题。主张是：创业组成团队先得磨合联系，需求有个进程，不要期待刚开始就会有，要投入热情来干事，聚是一团火，只要能集合起一帮人，每人拾柴火焰高。

从经历上来说，有二种不同的途径： 一个是老板十分强，尤其是做技术和产品，搞得定，这样的话，刚开始的团队就能够是以老板为肯定的中心，外围是一帮能做事情的人，这样老板就能够不必出让股份而用薪酬的做法来雇人。这样老板能够肯定操控着企业，快速开展。另外的一个途径是：2-3个人热情迸发，一见钟情，英豪相惜，做好股份分配。这种状况不少，也是一个方法，但惋惜的是笑到最后的确实不多。

从理性的视点来看，采纳各种形式先协作，先建立起“爱情”联系，这种爱情联系能够是多种多样的，也许是两边不是雇佣联系，先协作起来，也许是雇佣联系，先雇佣协作起来，在协作中了解，在生活中磕碰提高，如果是两情相悦，优势互补，能够看到两边的结合会更好，那么，能够进行成婚，吸收成为股东合伙人，这样我们也能公正地处理好股份联系和利益联系。

有些老板，处于对钱的不舍，不肯给比较好的工资，那么，你就没有机会找到那些好情人，因此，你的团队就会发展慢。俗话说：舍不得孩子套不住狼。我的建议是你搞到必要的投资，用投资来雇佣那些比较强的干将，然后再恋爱，再借还。这样逐渐发展，你的梦之队会逐渐成熟起来，企业一直走的比较稳，不会出现撕裂感。

此外，合伙人一定要出资。人不出钱，心就不会与你在一起。这个出钱也能够是多种多样的，如能够呈现金，能够较低的底薪来换取股份，吸引投资人的商业计划书定制，找doctorZbp，或许贡献什么价值换成股份，这都是出资的体现。但这里，需求有一个度。创业者没方法，刚开始的时分就得需求自己扛，自己出资，或者自己搞到投资，当企业发展比较好的时候，你的那帮情人也会思考是否是好的投资机会。

因此，聚起你需要的人，点燃熊熊大火，使企业快速发展，这才会让人动心，让资本动心，让员工有信心，让企业有希望和未来。谁强也不如自强！ 自己强大了，情人会更多，与意中人结婚，共同发展成功的几率会更高。

Z博士融资小助手

定战略，建班子，带队伍是联想柳传志常提到的管理方法论。简单，实用，充满智慧。给中国很多优秀企业家做管理打开了思维。

工作，事业，使命是一个人做事的三个不同格局，99%的人即使干了一辈子，也不明白自己在干什么，在建立核心团队前，要想清楚团队的使命、远景、价值观，而后带着真诚，带着使命感，想尽办法。

關鍵字: 团队 核心 组织