万众瞩目的新贸节开始啦，在此期间，肯定有不少人关心如何在展会上拿下客户订单的问题。
下面，看完这个故事后，或许你就懂得一些技巧了：
参展第三天，Ellison感觉自己快要被老大逼疯了。
昨晚熬夜看了一宿老大给的九格构想模型图，非但没看出什么有用的东西，还平白无故地多出了两个熊猫眼。
这笔买卖，怎么想都是自己亏大发了。
想到这里，Ellison瞟了一眼正在一旁哼着小曲的老大，再对着镜子瞧了瞧自己那憔悴的面容，愈发笃定老大这次带自己来展会，可能就是想有个人在旁边逗个闷解个乏。
“老大，您说实话，当初您招我进销售部，是不是就是因为看准了我好欺负？”擦拭完所有的样品后，Ellison决定找老大讨要一个说法。
“是有这么回事，怎么了？”Charlie头也没抬地回答道。
一口老血堵在心头，Ellison想不到老大竟然这么大方地就承认了，只好小声地嘟囔道：
“亏我昨天还一直都在研究您给的九格构想模型……”听到这里，Charlie顿时来了精神：“所以你现在应该汇报一下你的学习成果或者再好好研习一番，而不是在这里向我抱怨。”
“我确实有研习啊，可是我有个疑问一直卡在心里，根本就无法再往下深思。”
Ellison犹豫了一下，接着说：
“您不觉得光是问客户【难点问题】，然后再穿插点【背景问题】，我们就基本上可以搞定客户了吗？
譬如，前段时间，我去超市购物的时候，导购员问我——“最近是不是头屑有点多，要不要试试这款新上市的洗发水”时，我一想确实有需要，她说的很对啊，然后就买了。
这放到客户身上，只要我们通过【难点问题】，帮助客户意识到自己的问题，再告诉对方，我们的产品刚好能够帮助他解决这个问题，他自然会因为痛被解决了而兴高采烈地下单啊。”
难得遇到一个这么好学的下属，虽然有点反应迟钝，但Charlie觉得还是可以抢救一下的：
“你买一瓶洗发水有多少成本？
就算买回家发现，它根本就不能解决你的头屑问题，大不了再去超市买一瓶新的就好了，风险基本上可以说是微乎其微。
可现在，我们是在B2B复杂的采购场景里，你还指望客户能像你一样随随便便就做出决定吗？
换位思考一下，如果你是客户，有个销售一上来就跟你说——“嘿哥们，听说你供应商的产品质量最近有点问题？来，用我的产品吧”，你不会觉得对方是个二愣子吗？
要知道，【难点问题】一般只能够起到诊断客户痛苦的原因，且揭开隐含需求的作用。
它在简单/小金额采购中，作用是比较明显的。但在B2B复杂采购的场景 里，它起作用的概率就比较低了。
因为，即使你真的抓到了客户的痛点，客户也可能会觉得“没错我供应商的产品质量是有些问题，但是否到了需要花费这么大的代价去改变的程度呢？”。
更换供应商是一个很重大的决定，除非这个痛已经到了难以忍受的地步，否则客户也会觉得忍一忍就过去了。
所以，这个时候，我们就需要让【暗示问题】闪亮登场了。
通过一个又一个的【暗示问题】，你可以逐步地将“现有供应商的产品质量不好”这个问题，转化成为“那就意味着客户投诉啊”，再转化为“影响品牌形象、增加了销售费用”，最终转化为“影响销售额和年度目标达成”等等。
总而言之，我们的目的，就是要将客户的隐含需求转化成为明确需求，量化及放大客户的痛苦，让客户找到行动的理由。”
“原来如此，怪不得好几次我机智地发现了客户存在的问题，然后兴致勃勃地把我们的产品推出去的时候，客户都笑笑不说话”Ellison若有所思地说。
看到Ellison有点上道了，Charlie赶紧又甩出了它的镇山之宝，问道：“所以现在配合着九格构想模型一起食用，你知道在面对客户的时候，到底应该怎样应用【暗示问题】了吗？”
“呃……让我思考一下啊。”猝不及防就被老大Cue了，Ellison的心里很慌张。
“算了，简单点，按照这张九格构想模型，以我昨天接见的美国客户为例，你来做一次分析吧。”
Charlie的话音刚刚落下，Ellison顿时就松了口气，略微思考了一会后说：
“当美国客户谈到，这次参展的目的，是看看有没有可能引进新的供应商时，您紧接着就问了他几个【难点问题】，试图挖到客户的痛点。
在明确客户的这个痛来自于市场端竞争的加剧，导致销售价格的降低后，您抛出了一个【暗示问题】——“那这种情况，对于公司来说有什么样的影响吗”。
这属于是九格构想模型中，探究影响的开放问题。
而问这个问题的原因是，只有知道了影响，我们才能知道客户的痛，到底有多深。
当客户表示，影响是公司销售同比下降了30%时，您又抛出了一个【暗示问题】——“这么大的降幅，对于你个人应该也有一些影响吧？”。
这属于是九格构想模型中，探究影响的控制型问题。
只不过，我比较不理解的是，我们不是应该更加关注组织的痛吗？
就算客户个人真的有痛，但如果组织没有痛，他也无法做出不符合组织利益的决定啊！”
Charlie露出一副孺子可教也的神情，点了点头说：
“能意识到这一点，说明你的观察力还是不错的。
至于为什么我要去探索客户个人的痛？
同你一样，在B2B业务中，许多销售往往只会关注到组织层面的利益，而忽略了个人层面的利益。
但要知道，只有个人利益才会形成改变的动机，而公司或者组织只有简单的期望或者需求，并不存在动机。
譬如，即使因为销售价格的降低，公司产生了要更换供应商的需求，但这种需求是面向所有供应商的，我们并不具备什么优势。
因此，从个人层面的利益下手，才更容易找到突破口。”
Ellison感觉自己的认知又被重新刷新了，深吸一口气后，接着分析道：
“当客户回答道，因为销售价格的降低，公司责令让这次来中国一定要找到解决方案时，您又抛出了一个【暗示问题】——“也就是说，能否扭转局势，几乎就是生死之战了？”。
这属于是九格构想模型中，探究影响的确认型问题 。
抛出这个问题，可以向客户传达您对问题的关切，让客户知道我们确实是来帮助他解决问题的，进一步对我们产生信任。”
Charlie补充道：
“除了让客户意识到我们对他的重视外，这一类型的问题，也起到了纠偏的作用。
当我们的理解出现偏差时，客户可以及时地提出不同意见，避免我们一直在错误的道路上走下去。
在和客户沟通的过程中，“it means”，是非常常用的词语，主要用于确认对方的想法和自己的理解确实是在同一轨道上。”
“我明白了，【暗示问题】的作用其实就是帮助客户承认且量化自己的痛苦，杀伤力确实很大啊！”
想了一会后，好奇宝宝Ellison再次提出了疑问：
“【暗示问题】的威力如此强大，客户会不会产生抗拒心理啊？毕竟我们问的这些问题貌似都太不让人愉悦了。”
Charlie慢悠悠地回答道：“所以啊，我们就会需要SPIN的最后一个，需求-效益问题来让客户正视自己的痛了。至于这类型的问题到底应该怎么应用，我们下次再谈……”
看样子，Charlie这只老狐狸的毛病又犯了。
一回生二回熟，Ellison还是决定先在客户身上实践一番SPIN的理论再说。
至于这只傲娇的老狐狸，就麻烦各位收拾他了。
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