近期，京東在組織架構和用人方面動作頻頻，京東組織架構大調整、京東要淘汰10%的高管、京東職能部門優化、京東將取消旗下快遞員底薪……
其實，瞭解現代企業運營模式和發展規律的人都知道，這一系列舉措和動作背後，是有一套完整的戰略改革思路，說到底，不過是京東發展到一個新的階段，順應市場格局和產業動態下的常規操作而已。
唯一的不變的，就是變化本身。然而與傳統行業和傳統經濟相比，互聯網經濟的這種變化的週期會更短。市場需求在變化，行業生態在變化，外部環境在變化，企業的戰略目標和經營模式在變化，員工的創新力和競爭力在變化……對企業而言，變化不是壞事，一成不變才是壞事。所有的變化，都是為了最終的不變：保持企業的正向發展，優化管理水平，持續更新經營理念，為社會創造出更多的價值。
只有企業發展得好，在組織架構、用人管理和薪酬制度等方面作出富有前瞻性的及時調整，才具備為社會創造更多價值的能力，更好地擔當起企業的社會責任。以京東為例，沒有人會認為，這樣一家技術驅動型互聯網企業，可以“一招鮮吃遍天”，以固步自封的心態還可以保持其市場領先地位，謀求更大更好的發展。若想保持初心，京東必須主動求變走出舒適區，拿出二次創業的魄力和勇氣，哪怕為此要遭遇一些阻力和質疑。
大環境而言，整個互聯網行業都進入管理上的“真空期”，經歷著轉型的陣痛。互聯網公司相比於傳統行業，在生產要素上更加依賴於智力資源，以及團隊之間的協作。當人口紅利開始衰減，不可避免地從增量市場向存量市場轉型的時候，以往的那種以資源換效益的粗放模式就走不通了。
這幾乎是中國所有大型民營企業所共同面臨的問題。要想做好存量市場，一方面是要推動精細化、高質量的運營，譬如提升員工之間、業務板塊之間的協同效率，滿足用戶需求，提升用戶的忠誠度，特別是對付費用戶和高淨值用戶的服務水準，另一方面也是同等重要的，就是要注重企業文化和價值觀的引導，通過各種激勵機制和用人制度改革，來激發員工尤其是管理層的活力和危機感，倡導拼搏意識和歸屬感，達到職能和人才上的雙重優化和更新。
以企業自身角度說，京東的變，也是企業的內在要求。創新求變的企業底色，使得京東在短短十多年的時間裡，積累了供應鏈、物流、技術、服務等一系列核心能力，除了滿足自身的業務需要之外，京東正在將這些業務能力對外開放給商業合作伙伴，完成從“消費互聯網”向“產業互聯網”的躍升。
產業形態的變革，帶來的是業務空間的不斷拓展和延伸。目前，京東集團已經構築起了包括京東零售、京東數科、京東物流三大核心業務，保險、物流地產、雲計算、AI和海外等成長業務為矩陣的業務框架，京東集團的業務，也正在從“零售”向“零售+零售基礎設施服務商”轉型，也就是從“2C”向“2C+2B”的轉型。
在這種新形勢下，京東需要在組織架構和用工管理上進行一次頂層設計，以便更好對接各項業務板塊，保持企業的創新力和創造力。無論是小集團、大業務，決策權下沉，還是加大管理層的調整力度，抑或是快遞員的薪資結構調整，都是為此而服務。
京東物流獨立運營後，快遞員不僅要服務京東零售自身的訂單，還要承接大量外部訂單。為適應這種市場變化，京東在部分地區試點將底薪轉變為更有激勵性的業務提成，一方面是鼓勵快遞員多勞多得，激發潛能和主動能動性，另一方面則意在打造一支富有競爭力的快遞隊伍，讓用戶得到更好的消費體驗。事實上，無論是縱向對比過往，還是對標同行業，調整後的京東薪資水平和公積金繳存比例仍然處於中位水準以上，充分保障了員工的切身利益。
京東年報顯示，2018年第四季度的季度活躍用戶數同比增長20%，用戶的復購率正在提升、用戶粘性正在增加，而這也將帶動單個用戶對平臺交易額的貢獻值上漲。這是市場和用戶對京東的認可和信任。但居安也要思危，京東的高管不止一次地提到公司內部存在的“大企業病”的問題，人浮於事、拉幫結派……對此，京東需要拿出具體的舉措，需要做出改變，來應對發展中的問題。而這些改變，則必然放在更寬闊的時間維度上審視，才能顯現其價值和深遠用意。
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