这几年，想要升级发展、冲规模的小房企越来越多。原因有以下几个：
1. 房企集中度急剧提高，规模效应越来越集中显现，小房企生存环境日益恶劣，百亿规模成为生存线，百亿规模的小房企不得不为生存而战；
2. 2015~2018年期间，伴随行业的大势，大批黑马房企在短期内崛起，“100亿—300亿—600亿—1000亿”四年千亿的黑马成长路径令人大开眼界：“原来可以这么玩！”，刺激着各小房企老板的雄心；
3. 在国家的产业结构调整战略下，换档期间，实体经济持续较为低迷，利润低生存难，地产仍是高回报行业，小房企并无转型之路，地产开发仍是最好的选择。
几大因素裹胁下，小型房企要生存、要发展，但其普遍管理能力、专业能力弱，管理体系不健全，运营效率低，在竞争日益激烈的环境下，需要一轮又一轮的变革升级。
小房企要变革升级，普遍会面临一系列的关键问题，我们在辅导众多小型房企变革升级的过程中，变革行到深处，便会遇到核心的问题或死结，这些问题在考验我们的专业能力之外，更考验我们外部推动者的智慧和资源，因为这些问题不是专业问题和团队能力问题，而是企业的主人——老板的个人性格和意识问题，我们夸大一点，叫
老板的“七宗罪”。我们可以看到很多小房企老板身上灼灼发光的优点，比如充满冒险精神、敏锐的商业直觉、务实的作风等，但这“七宗罪”却也很普遍存在。
第一宗罪：不放权
老板的“授权”是个老生常谈的话题，各种书藉、培训课程或许已经将老板一遍又一遍地洗脑，老板们普遍认定要“授权”，真正在企业的管理过程中，却是另一番场景。
"二八法则"所有人都懂，用20%的审批控制80%的风险，大量老板却事必躬亲。小到微信推广文案、营销物料设计形状、放假通知措辞、食堂菜单都要一一过问，更不要说财务报销，更是笔笔要审核签字，仿佛一件事不亲自审批，公司就会产生一个无底的漏洞。如此一来，团队无法成长，个人却要累垮，同时效率低下。
小房企老板明明懂得要放权的道理，却又做不到，究其原因，一是对团队的不信任，二是
格局不够，看不到大局，没有在战略发展上去积极打开局面，所以把精力放在紧盯细节上。这种情况下想让企业变革升级，非常困难，老板一把抓，谈何机制建设，员工一切听老板的，一切等老板发话吧。
第二宗罪：不热爱
这个问题最容易发生在从其它行业转向地产行业的房企老板，只是认为地产好赚钱而已，本身对地产并没有足够的兴趣，所以对地产业务并不去下功夫钻研，也没有地产情怀和独特竞争力，而只是一味地拿其它行业的经验来套用。
最常见的就是在一个小小的房地产公司，老板挂名董事长，请一个职业经理人来管理，但是仍然有第一宗罪“不放权”、不信任的问题，所以职业经理人走了一个又一个，干了十几年地产，企业还是个小企业，老板也还是个门外汉。
严格来说这不算“罪”，只是在职业经理人机制和人才还不健全的现在的中国大环境，想要成功有点难。
第三宗罪：不笃定
“三分钟热度”、情绪化，经常做出不切实际的计划，然后推翻或者不了了之。
典型的是看到行业黑马的案例便高喊“冲百强”，看到2篇公众号看衰行业时就悄悄问“感觉风险蛮大的，还是算了吧”？
了解到碧桂园“未来领袖”计划后，便也说“我们也要储备30个博士！”，招聘2个月无人问津，热情也过了，就此为止吧。
今天要规模、明天要利润；今天要员工工作生活平衡，明天要员工只要干不死就往死里干；今天我们要快速开发快周转，明天又说为了财富的传承要沉淀商业资产；
搞合伙人机制、搞跟投、搞信息化……
随着口号和行动一个个流产，员工逐渐麻木，老板一开公布重大决定，员工便在心里想：“这次又弄什么幺蛾子？”
这种情况下的“变革升级"往往也容易随着老板的热情骤减而不了了之。
第四宗罪：不狠
这个问题尤其容易在做组织变革的过程中遇到，部分员工明明已经难以胜任岗位，但由于是创业元老或亲戚，老板就是下不去手，为了一个又一个需要顾虑的人，架构和岗位设置一再妥协，最后变成"四不像"。
对待违规的人和事不能按规则处理，绩效考核心软，长此以往，公司的原则和机制便逐步丧失了。
第五宗罪：不自信
老板这种不自信体现在对公司的不自信，以自己的不自信，对团队的不自信，特别是三四线城市的房企老板，认为自己土生土长的团队能力不足，没有竞争力，不敢往外发展，不断寻找各种“外来的和尚”，却取不到真经。殊不知，公司团队都是在发展中成长，而不是万事俱备后再发展，很多深耕区域的团队其实很优秀，并不比外界大房企临时拼凑的团队差。
第六宗罪：不学习
不学习的老板原因太多：
有不爱学习的，大多是社会型的老板，优势在整合社会资源，难以静坐下来学习，这种老板可能更多适合同业交流类的学习形式，但是系统的战略思维、管理思维还是需要多听多看多思考才学得来啊。
有因为不自信的，大多只愿在自己原来的圈子里乐呵，因为在熟悉的圈子里，大家互相捧一捧，非常舒适。一旦走出来学习交流，这些老板就不自在，没有人捧，自己的企业也不如别人，别人说的东西自己有听不懂，感觉很是尴尬。只能借最近比较火的鸡汤文对这类老板说：“请突破您的舒适区吧”。
有太自负的，认为各类学习机构都是骗钱的，其它企业发展得好都是走大运的，自己自有一套自己的成功哲学和方法。自负带来的就是封闭，封闭带来的就是瓶颈，世界变化太快，老板们还是与时俱进积极学习吧，不要让自己成为公司的瓶颈。
第七宗罪：没有“使命”
我们说企业战略首先要明确的是“使命、愿景”，而这几点洽洽是很多老板忽视的问题，问及战略，往往只说目标：“我们要两年做到200亿！”，“我们要三年进入五十强！“。用这些快速增长的目标配以目标导向的激励来刺激员工的神经，以希望激发员工的”狼性“。
变革、发展不是一场短跑，是一场马拉松赛，是一次“长征”，过程中往往面临着很多不可预知的困难和挫折，不断消磨着团队的精气神，当鸡血耗尽，团队、甚至老板自己便开始怀疑：“市场到底行不行？我们到底行不行？”，这个时候，如果没有“使命”的支撑，战略实施也许就告一段落。
很多人没有真正认真思考过这个问题：“使命”、“愿景”、“目标”是什么东西？它们究竟有什么区别？“目标”更多是指具体计划要达到的指标，“愿景”指企业对未来情景的意向描绘，而使命，是综合企业秉赋和理想，要完成的社会价值。换言之，目标和愿景更多是从自身的目的出发，而使命是从对他人和社会的价值出发，“使命”的意义是什么？一是确定了企业的社会价值、客户价值，这是企业长期发展的根基，二是“使命”是从它人的价值出发的，而不是从自身利益出发，让整个团队包括老板和愿景和目标是“正义”的，从而赋予整个团队强大的心理能量，突破重重阻碍，保持坚定，完成战略“长征”，达成目标。
众所周知地产行业是高收益高风险的资金密集型行业，小型房企老板们经过多年经营，普遍已经积累了足够几代人财务自由的财富，这个时候要去“弯道超车”成为“行业黑马”，必然要加杠杆大举拿地，一不小心攒下的几个亿的财富便要搭进去，老板们真的想好了吗？如果没有“使命、愿景”支撑，这便是一场投机的赌局。没有使命的企业和老板，会在过程中犹豫、摇摆，并最终让战略不了了之。
在“七宗罪”里，“没有使命”其实是最不像罪的罪，但它却又是让老板和企业幸福、无畏地成长的关键。
以上”七宗罪“是我们在长期为企业提供变革升级服务中对小房企老板的观察后总结抽象而来，请各位老板千万不要对号入座。有些"罪"在某种程度上其实是与"创业精神"共生共存的，没有这些特质，或许就没有企业的诞生。人都不是完美的，老板们也是一样，只是在企业想要变革、想要发展的过程中，多多注意，有则改之，无则加勉。
作为房企变革升级的外部推动者，遇上这“七宗罪”，我们可以采用积极说服、有意暗示、情境设计、有意识地引导注意力转移、外部资源整合、标杆企业家坐谈等方式对老板进行改变，这及其考验我们的智慧，考验我们是否具备可以用来影响老板的外部资源，具体方法就需要另文再述了。
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