據不完全統計，中國的農資市場，縣級以上經銷商大概有10000多家，鄉鎮級別的零售商約有10-12萬家。可以說這是一個龐大的農資分銷網絡，但隨著中國農業的發展未來這個渠道模式的變化何去何從，結合國外發達國家分銷體系的發展，其實已經初現端倪。
趨勢一：全國性以及區域性超大型經銷商的形成
未來的農資經銷商會具備很多綜合的屬性，比拼的再也不是單一的客情、單一的產品或者技術服務。未來比拼的是兩個環節，第一是對資源的整合能力，比如在上層整合政策和方向，在中層整合人才和產品、在基層整合渠道和方案。第二是要具備強大的資金實力，比如充足的流通資金，低廉的融資能力，以及資金的運作和管理能力等等。因此，在全國性我們可以看到中農立華和廣東天禾已經形成了全國佈局的基本發展勢頭，而地區性的經銷商也在以區域為單位，如長江流域、華南區域、黃河流域、西南區域為主線地進行擴張。因此，我們不要說感覺這些大企業的發展是不可能的，怎麼看他們的毛利率和盈利能力都無法和通俗意義上的傳統經銷商相比。但他們唯獨需要的，其實是時間。這些企業都需要度過渠道變革中的這一段爭扎發展期，一旦形成了規模或者局部資源的優勢，後面這個發展勢頭就會呈現馬太效益，發展的加速度經過一段緩速後會開足馬力，建立市場領導者的地位。
趨勢二：作物為導向的具備技術服務能力經銷商形成
中國的作物多元而複雜，以作物為導向並不是意味著我只做其中某1-2個作物的生意。以作物為導向往大的說其實是一種戰略的思想，在有限的資源下面，如何獲取最大的利益。如果往小的說，就是在自己產品結構以及人員培養上，往1-2個能夠形成局部優勢的作物傾斜，並在細分領域中形成自己獨特的優勢。如果說對全國性經銷商的要求是全才，那麼對以作物為導向的經銷商要求就必然是成為專才。並且在服務的人群切分上，無論是以種植面積來切分還是以種植區域/品種來劃分，都要做好精準的切入，以及清晰的客戶管理。甚至能夠比客戶自身更瞭解客戶的需求，並且在一個作物的維度引領作物的發展趨勢和方向。
趨勢三：全農業鏈服務的經銷商的形成
除了以作物為導向外，未來經銷商向上下游靠攏也是一個潛在的機會。因為在中國整個農產品生產端基本上是處於脫節的狀態，從農資端、種植端、加工段、流通端、零售端基本上是在既有分工，卻又隨意分工的無意識形態下。因此，各種產品滯銷的事件的發生也成為常態。現在很多大企業都提出了從農田到餐桌的口號，包括國內農資的巨頭以及互聯網甚至是渠道端的企業。但到現在為止，基本上就是一個理想化的框架和小而美的嘗試。那麼我們農資經銷商下一步的轉型應該如何呢？以水果為例，進入農產品種植和加工環節便是一個重要的突破口。流通端和零售端有其鮮生和快消的屬性，農資人的屬性拓展這塊業務需要的資金和能力都會要求比較高，手伸得太長不是好事。但農資人因為懂基本的種植，更知道這些作物的用藥用肥，另外因為賒銷的緣故，對當地農戶的底線基本上都有大致的認識以及劃分。因此對他們農產品的優劣以及動態把握的程度其實非常高。因此，如果可以投資建立以示範性為核心的種植基地，然後對農資服務到的果農的果品進行初級的篩選分級以及處理。參與到果業供應量中，成為流通和零售渠道的供應商。
以上這種全產業鏈的形態是縱向的，也有一種很有競爭力的橫向的形態。就是通過農資，把目標的農戶的衣食住行都吸納起來，比如除了經銷/銷售農資外，我們的門店經營著一些農村生活中需要的產品，如農業生產工具、衣服、鞋子以及可能結合的一些產業，包括組織農村旅遊等等。儘可能形成農資業務為核心（引流和利潤），多種生意模式並存的發展套路（客戶粘性和新利潤點）。帶領自己的下游客戶共同形成升級聯盟，成為農村的生產服務綜合體。
趨勢四：縣級和大零售商間界限模糊，小零售生意艱難
隨著土地和生產資料的逐步集聚，大零售商會具備一定比例的批發業務而縣級會加大對農戶的直銷的業務比例，無論最後大家承認不承認，都會逐步形成常態。這是農業生產的主體發生變化所決定的。所以，地理界限會進一步模糊，縣級和大零售商之間的合作和衝突會成為推進當地渠道變革的重要力量。體量較小沒有核心產品資源的小零售的生意在一個主體向上的作物為主的市場還是會有一定生存的空間。但一旦競爭白熱化，在一個存量不變甚至減少的市場中，其銷售額、資金流動性以及經營毛利都會被一步步削弱。最後要不結盟，要不緊緊成為某一家有前途的縣級的緊密的下線，會成為這類型零售店最後的生存資本。這個過程的演變大概經濟作物區需要5年，大田區域需要10年，而在海南，基本上已經形成這樣的格局。
趨勢五：農資新零售業態的發展
最後，說到農資新零售。什麼是新零售？廠家直銷是新零售、跨區域銷售是新零售、農資互聯網是新零售（比如淘寶）、在一線的加盟連鎖方式是新零售。但到底，未來誰是最優競爭力的零售業態？對不起，我也沒有答案。但是我發現，從我入行時候接受的經典的市場營銷理論來說，渠道策略是屬於Marketing4P中重要的組成部分。我們在考慮渠道或者說新零售業態的時候，不能夠忘記兩個前置的思考，分別是UCN& MCN（瞭解客戶需求和滿足客戶需求），以及STP （Segmentation/Target Market / Positioning），這些是一切的基礎，做產品的做銷售的，不能夠只知道營銷，而忘記市場，忘記我們所身處的環境，忘記我們要解決的核心問題之所在。所有的渠道形態都是因為市場具備不被滿足的需求所決定的，無論是傳統的三級渠道、加盟連鎖還是電商的低價銷售都有其合理性。而可以預見的是，在這些不同類型渠道重疊的區域自然會發生各種形態的衝突，這是不可避免的。而對於企業決策者來說，唯一需要做的不是去承認或者否認不同的發展模式，而是要去了解消費者的深層次的需求以及市場的變化，提前做好部署。比如在我在現在管理的一個後專利期的殺蟲劑業務中，銷售模式的多樣化簡直就是之前所不敢想象的。包括傳統渠道的銷售、原藥銷售、第二品牌銷售、白品牌銷售、無品牌銷售、電商授權銷售等等同時並存的模式。我明白這些渠道形態中，有一些會成功，有一些會失敗，但我們需要做的是一定要往前走。因為只要緊抓對大趨勢的判斷，看準市場的方向和競爭的形勢，最後的結果一定不會太差。怕就怕不知道目標客戶是誰，沒有經得起推敲的清晰的願景和目標，就隨便把變革放在口邊，不斷地變換渠道策略，自然回報也會非常負面。
綜上所述，中國農資渠道業態的發展水平基本上呈現如下規律，經濟作物區域的發展水平高於大田作物，經濟發達省份的發展水平高於欠發達省份，沿海的發展水平普遍高於內陸地區。如果準確到省份，臺灣高於平均25年，海南高於平均15年（中國大陸發展程度最高的省份），然後廣東、山東、浙江、江蘇、雲南等高於平均10年，近年崛起的廣西、四川、高於平均5年。那麼我們和真正發到國家的差距，在農資渠道和零售領域，我認為基本上是25年，這要明顯大於我們其他行業發展的差距。從中也可以反應出農業一直被犧牲，整體發展處於較低水平的競爭中的基本現狀。因此，我們作為農業/農資的其中從業者的一員，如何可以看清楚未來發展的形勢，從過去的成功或者錯誤中總結出規律，那麼我們今天做的每一個決定都回更有針對性。
最後讓我們一起回顧渠道發展的三個方向：
1、全國性的資源整合能力強大的大經銷商；
2、以作物為導向的具備技術服務能力的經銷商；
3、在產業鏈角度縱向或者橫向角度發展的新型經銷商。
至於廠家直銷或者新零售等等我認為暫時看來都是一些邊邊角角，暫時還不能激起多大的波瀾，基本上都是雷聲大雨點小，很多方向暫待觀察。最後的最後，如果作為一名經銷商，你已經決定好繼續從事農業，你也選擇了以上任意一種發展方向，那麼請堅持，可能需要堅持比其他行業更長的時間，因為方向對了，走點彎路沒關係，成功是隻是時間的問題。
文章選自小葉探世界
閱讀更多 農資與市場雜誌社 的文章
