1、KANO模型
日本教授狩野紀昭(Noriaki Kano)構建出的kano模型。將影響用戶滿意度的因素劃分為五個類型，包括：
- 魅力因素：用戶意想不到的，如果不提供此需求，用戶滿意度不會降低，但當提供此需求，用戶滿意度會有很大提升;
- 期望因素(一維因素)：當提供此需求，用戶滿意度會提升，當不提供此需求，用戶滿意度會降低;
- 必備因素：當優化此需求，用戶滿意度不會提升，當不提供此需求，用戶滿意度會大幅降低;
- 無差異因素：無論提供或不提供此需求，用戶滿意度都不會有改變，用戶根本不在意;
- 反向因素：用戶根本都沒有此需求，提供後用戶滿意度反而會下降;
KANO模型
2、邏輯樹方法
戰略分析常用的一個場景是新孵化項目的市場可行性分析，要解決的問題比較明確：新市場我們是否可以切入？如何進入？開始的時候我們可以運用邏輯樹把問題拆分成幾個子議題，並據此制定項目具體計劃，識別核心關鍵問題，逐一分析。
3、AARRR模型
在戰略諮詢中有一個方法論叫 mutually exclusive and collectively exhaustive (MECE)，基於這個原則，我們設計一個完整描述產品和用戶關係的邏輯框架，包括5各階段：用戶獲取、初次體驗、回頭客、轉化收益、口碑傳播這五個步驟。
此處可利用互聯網經典獲客模型ARRR模型進行分析：
AARRR模型
AARRR從整個用戶生命週期入手，包括Acquisition用戶獲取，Activation用戶轉化，Retention用戶留存與活躍，Revenue用戶產生收入，到發起傳播Refer。
將AARRR應用到渠道新用戶的獲取上面，則對應的是：
用戶獲取核心指標
針對每一個流程，在實際操作時需要時刻具備數據思維，留意每一步的指標變化情況，將每一步的轉化率提升，從而降低用戶獲客成本，以及獲取更好的用戶質量。
4、基於用戶生命週期的數據分析體系
基於用戶生命週期的數據分析體系
與用戶生命週期各階段對應的關鍵指標：
5、ABC分析
ABC分類法(Activity Based Classification) ，全稱應為ABC分類庫存控制法。又稱帕累託分析法或巴雷託分析法、柏拉圖分析、主次因分析法 、ABC分析法、分類管理法、物資重點管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我們也稱之為"80對20"規則，EMBA、MBA等主流商管教育均對ABC分類法對企業管理的啟示及對管理者組織決策的影響有所介紹。
6、RFM分析
根據美國數據庫營銷研究所Arthur Hughes的研究，客戶數據庫中有三個要素：R（Recency）、F（Frequency）、M（Monetary）。
消費金額是所有數據庫報告的支柱，也可以驗證“帕雷託法則”(Pareto’s Law)——公司80%的收入來自20%的顧客。
“↑”表示大於均值，“↓”表示小於均值
因為有三個變量，所以要使用三維座標系進行展示，X軸表示Recency，Y 軸表示Frequency，Z軸表示Monetary，座標系的8個象限分別表示8類用戶，根據上表中的分類，可以用如下圖形進行描述：
以上就是關於RFM模型的一個大致的框架介紹。接下來我們談談如何運用這個模型對實際工作的老客戶做一個分類。
二、RFM標準分析
在數雲等類似的CRM系統中，又把客戶分成五等分，這個五等分分析相當於是一個“忠誠度的階梯”(loyalty ladder)，其訣竅在於讓消費者一直順著階梯往上爬，把銷售想象成是要將兩次購買的顧客往上推成三次購買的顧客，把一次購買者變成兩次的。
為了方便下面解說，把相應的象限用字母1-25表示（如下圖表示）。
舉個栗子：某個客戶的F=1，30＜R≤90，則位於22象限。
利用這個模型召回老客戶之前，需要先捋清楚每一個象限的意義：
- 越接近右上角象限的客戶越優質，復購越強，對品牌忠誠度越高；
- 位於21-25象限的客戶，只要再購買一次，就直接變成象限16的客戶；位於6-10象限的客戶，只要再購買一次，就直接變成象限1的客戶。
- 象限25屬於流失客戶，象限1屬於絕對忠實老客戶（這種客戶溝通打電話最直接），重點關注象限5和10的客戶（為什麼你的忠實老客戶流失了？）……
7、麥肯錫七步分析法
麥肯錫七步分析法又稱“七步分析法”是麥肯錫公司根據他們做過的大量案例，總結出的一套對商業機遇的分析方法。它是一種在實際運用中，對新創公司及成熟公司都很重要的思維、工作方法。
8、用戶行為決策分析模型
AISAS 模型是目前最通用的“用戶決策行為分析模型”，兩個具備網絡特質的“S”，指出了互聯網時代下搜索（Search）和分享（Share）的重要性，而不是一味地向用戶進行單向的理念灌輸，充分體現了互聯網對於人們生活方式和消費行為的影響與改變。
9、波特五種競爭力分析模型
波特的五種競爭力分析模型被廣泛應用於很多行業的戰略制定。波特認為在任何行業中，無論是國內還是國際，無論是提供產品還是提供服務，競爭的規則都包括在五種競爭力量內。這五種競爭力就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。
10、SWOT分析模型
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業內部和外部存在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業內外部研究結果的一種方法。
S－優勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對於其他競爭對手的優勢；
W－劣勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對於其他競爭對手的劣勢；
O－機會：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的發展機會；
T－挑戰：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的威脅和挑戰。
11、戰略地位與行動評價矩陣
戰略地位與行動評價矩陣（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，簡稱SPACE矩陣）主要是分析企業外部環境及企業應該採用的戰略組合。
SPACE矩陣有四個象限分別表示企業採取的進取、保守、防禦和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對於企業的總體戰略地位是最為重要的。
12、SCP分析模型
SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業或者企業收到表面衝擊時，可能的戰略調整及行為變化。
SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營結果三個角度來分析外部衝擊的影響。
。
13、戰略鍾
“戰略鍾”是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和諮詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。
戰略鐘模型假設不同企業的產品或服務的適用性基本類似，那麼，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業可能有以下原因：
1）這家企業的產品和服務的價格比其他公司低；
2）顧客認為這家企業的產品和服務具有更高的附加值。
14、波士頓分析矩陣
波士頓矩陣是由波士頓公司提出的，這個模型主要用來協助企業進行業務組合或投資組合。
在矩陣座標軸是的兩個變量分別是業務單元所在市場的增長程度和所佔據的市場份額。每個象限中的企業處於根本不同的現金流位置，並且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。
金牛：在低增長市場上具有相對高的市場份額的業務將產生健康的現金流，它們能用於向其他方面提供資金，發展業務。
瘦狗：在低增長市場是具有相對低的市場份額的業務經常是中等現金流的使用者。由於其虛弱的競爭地位，它們將成為現金的陷阱。
明星：在高增長市場上具有相對高的市場份額通常需要大量的現金以維持增長，但具有較強的市場地位並將產生較高的報告利潤，它們有可能處在現金平衡狀態。
問題：在迅速增長的市場上具有相對較低市場份額的業務需要大量的現金流入，以便為增長籌措資金。
15、GE行業吸引力矩陣
這個模型是通用公司和麥肯錫公司所使用的三三矩陣。這個矩陣的兩個軸分別表示市場吸引力和業務單位的實力或競爭地位。一個特定的業務單位處於矩陣中何處是通過對這個特定的業務單位和行業分析加以確定的。通過對這兩個變量進行打分，確定業務單位位於矩陣中的位置，並由此來確定對該業務單位所採取的策略。
對於市場吸引力，需要考慮的因素主要有：
行業：絕對市場規模、成長率、價格敏感性、進入壁壘、替代品、市場競爭、供應商等；
環境：政府法規、經濟氣候、通貨風險、社會趨勢、技術、就業、利率等。
對於業務單位的實力或競爭地位，需要考慮的因素主要有：
目前優勢：市場份額、市場份額變化趨勢、盈利能力、現金流、差別化、相對價格地位等。
持久性：成本、後勤、營銷、服務、客戶形象、技術等。
16、三四矩陣
三四矩陣是由波士頓諮詢集團提出的。這個模型用於分析一個成熟市場中企業的競爭地位。
17、價值鏈模型
價值鏈模型最早是由波特提出的。波特認為企業的競爭優勢來源於企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，
設計任何產業內競爭的各種基本活動有五種類型：
內部後勤：與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度和向供應商退貨。
生產作業：與將投入轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測等。
外部後勤：與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。
市場和營銷：與提供買方購買產品的方式和引導它們進行購買相關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、渠道建設等。
服務：與提供服務以增加或保持產品價值有關的各種活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。
18、ROS/RMS矩陣
ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業的不同業務單元或產品的發展戰略。這個模型認為，企業某個業務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，並且該業務單元或產品的銷售額越高，該業務單元或產品為企業所提供的銷售回報就應該越高。
如下圖，企業的某種業務單元或產品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如果該業務單元或產品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報或相對市場份額降低，那麼企業就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業務單元或產品的經營狀況。
19、PESTEL
PESTEL模型是用來分析宏觀環境的有效工具，包括6大因素：政治、經濟、社會、技術、環境和法律。
20、5W2H
Why為什麼：為什麼要這麼做？理由何在？原因是什麼？
What是什麼：目的是什麼？做什麼工作？
Who誰：由誰來承擔？誰來完成？誰負責？
When何時：什麼時間完成？什麼時機最適宜？
Where何處：在哪裡做？從哪裡入手？
How怎麼做：如何提高效率？如何實施？方法怎樣？
How much多少：做到什麼程度？數量如何？質量水平如何？費用產出如何？
21、PDCA
它是單詞Plan、Do、Check和Action的首字母縮寫。分別代表計劃、執行、檢查、處理。
P (Plan) 計劃：方針和目標的確定，以及整體規劃的制定；
D (Do) 執行 ：根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃佈局並執行；
C (Check) 檢查：總結執行計劃的結果，分清執行中的過與得，明確效果，找出問題；
A (Adjust）處理：對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，並予以標準化；對於失敗的教訓也要總結，引起重視。對於沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環中去解決。
PDCA循環是非常強調目標、執行和反饋的，其核心理論是：
- 目標導向：大環套小環、小環保大環、推動大循環；
- 反饋機制：不斷積累總結、不斷提高。
22、SMART原則
什麼叫“SMART原則”？SMART原則，源自美國馬里蘭大學管理學及心理學教授洛克。
S-M-A-R-T這5個字母，代表Specific（具體的），Measurable（可衡量的），Attainable（可實現的），Relevant（相關的），和Time-Based（有時間限制的）。
SMART原則最大的作用，就是讓“一千個人心中的一千個哈姆雷特”，必須變成同一個。
23、波特五力分析模型
波特五種競爭力分析模型就是企業間的競爭、潛在新競爭者的進入、潛在替代品的開發、供應商的議價能力、購買者的議價能力。這五種競爭力量決定了企業的盈利能力和水平。
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