第四批混改試點名單初定，超過100家企業將在重要領域和充分競爭領域推進混合所有制改革，目前正在履行有關程序。
記者採訪了多家申報混改試點的企業，他們或主動求變、或為危機倒逼，混改為企業提供了一條做強主業、激發活力、完善公司治理的路徑，但企業在實操過程中也面臨著諸多難點與困境。
為何混改
“我們越來越感受到，單靠自己的力量是不夠的，更快、更好地推動技術創新，發展智能高鐵，還需和其他高科技企業加強合作。”北京全路通信信號研究設計院集團副總經理邢毅接受第一財經記者採訪時表示，公司正在申報第四批混改試點，也已經入選了國企改革“雙百企業”。
北京全路通信信號研究設計院集團是央企中國通號的二級子公司，這家企業為中國超過90%的高鐵線路提供核心控制裝備，並參與了肯尼亞蒙內鐵路、印尼雅萬高鐵和歐洲匈塞鐵路等“一帶一路”項目，成為中國高鐵走出去的生力軍。
邢毅表示，打算通過引入戰略投資者來實現混合所有制改革，一是為了把外部有技術優勢的企業聯合起來，快速地將一些成熟的技術應用於高鐵；二是為了補短板，“我們的通信信號在全球很強，但電力和電氣化板塊比較弱，通過混改，把短板補上來，實現高質量和可持續發展。”
國投生物科技投資有限公司也正在申報第四批混改試點，它是國投集團為發展前瞻性戰略性產業而成立的全資子公司，主要負責統籌國投集團生物能源業務的科研管理、投資經營管理。這樣一家成立不到兩年的年輕央企子公司，有著提升規模和行業話語權、減輕經營壓力的迫切需求，也因包袱相對較小、阻力不大而擁有著更好的改革條件。
早改革，早受益。國投生物相關負責人對第一財經記者稱，混改首先是為了做大做強主業，提升規模和影響力。通過混改，推動國有資本與各類社會資本的有效融合、相互促進，進一步聚焦主營業務，形成一定規模，提升行業話語權，突出專業化管理能力，提高國有資本運行效率，促進國有資本保值增值。
混改也是擴大資本金來源、降低資產負債率的路徑。
上述負責人表示，通過實施混改引入戰略投資者，一方面將充分發揮各類資本優勢互補作用，為國投生物創造良好的外部環境和內部機制；另一方面，有利於國投生物擴充資本金來源，降低企業資產負債率，做好資金平衡，也符合國家對中央企業降槓桿、減負債的有關要求。
如何混改
隸屬於中國電科集團的杭州海康威視數字技術股份有限公司（以下簡稱“海康威視”），本身就是一家混改企業。現在，海康威視申報第四批混改試點，意圖是在混改取得成效的基礎上，不斷探索和創新發展機制、管理機制、分享機制，使以有效激勵為核心的體制機制創新真正到位。
2001年11月，中國電科第52研究所下屬的浙江海康信息技術股份有限公司和自然人龔虹嘉分別出資255萬元、245萬元，以國有股比51%、自然人股比49%的混合所有制形式成立了海康威視。與此同時，52所的28位員工也放下了事業單位的“鐵飯碗”，加入到新公司中。
2007年，龔虹嘉將所持有的16%股權轉讓給海康威視當時的管理層及核心團隊，實現了員工持股。2015年9月，海康威視《核心員工跟投創新業務管理辦法(草案)》獲得國資委批覆，成為促進海康威視新業務創新發展的重要長效激勵作方式。
在海康威視互聯網視頻（螢石）、汽車電子、海康機器人及其他創新業務上，公司和員工以6:4的股權比例共創子公司，使一大批核心員工和技術骨幹成為與公司創新業務共擔風險、共享收益的“事業合夥人”。
而且，在此前的2012年、2014年和2016年，海康威視連續實施三期限制性股票計劃。公司激勵的對象更傾向於基層骨幹員工，激勵範圍覆蓋了員工4654人次，受激勵員工分別占上一年公司員工人數的9%、12%和19%。
如今，海康威視已發展成為全球安防行業龍頭，連續七年蟬聯IHS全球視頻監控市場佔有率第1位。
國有企業以混改為契機，將實現國有資本有進有退。而寶鋼氣體的混改，就是國有資本戰略性的“退”。
寶鋼氣體由中國寶武下屬寶鋼金屬有限公司100%全資發起成立。據瞭解，氣體業務雖仍有一定的成長空間，但面對激烈競爭，寶鋼氣體需在未來三年計劃投資超過120億元。作為中國寶武的非核心業務，無法獲得來自集團內部有力的資源投入和配置，產業發展需要引入有實力的投資者。
2018年8月，寶鋼金屬通過上海聯合產權交易所對外公開轉讓寶鋼氣體51%控股權。
去年11月舉行的國資委混改通氣會上，寶鋼金屬總經理助理、寶鋼氣體董事李長春表示，這是以資本最大增值為目標實施出讓控股權的混改，充分按照市場規律運作，以企業價值和股東回報最大化為原則，成功實踐了國有資本投資公司試點中資本“融投管退”全流程業務運作，為中國寶武后續混合所有制改革提供有益經驗。
推進企業內部經營機制轉換
作為一項重大產權制度改革，發展混合所有制經濟必然涉及一系列深層次的矛盾和問題，以及一系列配套制度改革。
對央企和地方國企而言，並不是想混改就能混改。央企集團層面的混改需由國資委審批，央企子企業的混改需集團審批並報國資委備案，地方國企混改則需要地方政府審批。
去年全國兩會期間，中化集團董事長寧高寧表示，集團層面的混合所有制改革，中化集團有這個願望。但是，中化集團能不能做集團層面的混改是由國資委決定審批的。客觀上看，集團層面的混改在技術層面比較容易解決，更重要的是政策層面的。
邢毅對第一財經記者表示，員工持股試點的數量更少，政策文件的要求是嚴控範圍強化監督、防止一哄而上。審批的過程比較漫長，比如北京全路通信信號研究設計院是去年9月份報批，目前能否被納入試點還沒有獲得明確批文。
一位國資人士對第一財經記者表示，在國資委的一場雙百企業交流座談會上，多家企業提出了推行員工持股的願望，希望上級能簡化流程減少審批。在場的國資委領導回應稱，員工持股原則上是國資委來批，如果特別急迫，可以由集團來批，但是由集團黨委承擔責任。
對於這種審批制，一直存在多種聲音。全國政協經濟委員會副主任、中央財辦原副主任楊偉民曾直言，“混合所有制改革已經上升到基本經濟制度重要實現形式的高度，對這種方向明確的改革，沒有必要搞試點，沒有必要審批後再改革，不要把改革搞成審批制。”
中國企業研究院首席研究員李錦對第一財經記者表示，發改委、國資委都在抓混改，可在操作方面政策與運行機制不足。混改是政府部門主導，企業是執行主體而不是改革的決策主體，改革的措施都需要上級審批，所以推動混改，應該讓企業掌握主動權和決策權。
在國資委研究中心研究員周麗莎看來，混合所有制改革並不是靈丹妙藥，並不是股權上實現了混改就可以坐享其成。發展混合所有制經濟，基本政策已經明確，但是關鍵在於細則，成敗也在於細節，因此在推動混合所有制改革的過程中，方法要穩妥、節奏要有序。
在員工持股方面，實操層面的難題也不少。國企改革專家、上海天強管理諮詢有限公司總經理祝波善曾對第一財經記者稱，國企員工持股是一場“小心翼翼的改革”，對國企員工持股劃定了多條“硬槓槓”，試點範圍也較小。
此外，“骨幹持股”中的骨幹員工如何界定、股權激勵如何與現有的績效考核體系結合、如何與員工的行政級別晉升體制相協調等，都需要在實踐中不斷探索和完善。
4月16日，國資委秘書長、新聞發言人彭華崗在國新辦新聞發佈會上回答第一財經記者提問時表示，“混”是第一步，“改”才是真正要做的工作，要通過混合所有制改革，真正推進企業內部經營機制的轉換。隨著股權結構的調整，使治理結構更加科學，經營機制更加高效靈活，這方面的工作可能下一步要下更大的功夫，包括職業經理人制度，包括中長期激勵，包括市場化、差異化的薪酬等等，都應該在混合所有制企業裡面大力推進。
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