很多人都很喜歡看驚險刺激的美國戰爭大片，電影中的主角—美軍特種部隊，不管處於多複雜驚險的環境下，最後總能克敵制勝，看得非常過癮。事實上，不但電影中的美軍強悍如狼，現實中，美軍特種作戰隊也被稱為當今世界上反應速度最快、作戰效率最高的敏捷團隊。
商場如戰場，隨著地產行業進入新週期，房企面臨的外部環境越來越像美軍作戰環境，複雜驚險、變幻莫測。這樣的環境下，房企要打勝仗，同樣需要打造一支一流的敏捷團隊。
因此，去年以來，地產行業巨頭進行組織調整的信息特別多，萬科、龍湖表示要向美軍學習，打造美軍一樣的組織體系。碧桂園則想通過優化組織，拆掉部門牆，讓有才能的人發揮自己的價值。還有陽光城、旭輝等標杆房企也紛紛對組織進行了優化。
據明源君觀察，標杆房企的組織調整主要呈現出3大變化，這可能是地產行業未來組織架構的進化趨勢，其調整背後的邏輯值得中小房企研究及學習。
01
總部更精簡扁平
從管控到賦能
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當前社會處於變革的關鍵時期，房企面臨的外部環境複雜、不確定、瞬息萬變、難以預測，這就需要房企內部的組織能快速做出反應，組織大而不僵，反之，公司容易錯失發展機會，甚至帶來難以估算的損失。
明源君就曾經聽某標杆房企投拓人員吐槽，公司內部審核流程過長，有好幾次看中的收購項目，都比競爭對手以很低成本拿下了，導致公司錯失了不少好項目。
不少房企規模沒多大，但層級卻不少，有個房企自上而下設了近8層，組織層級多到這個數，怎麼可能快得起來？信息每向上傳遞一層，便會經過一遍過濾和調整，不僅導致信息傳到速度過慢、延誤戰機，還很有可能導致管理者決策失誤。企業各部門之間壁壘高聳，各自為戰，也進一步加劇組織的僵化。
如何打造更敏捷的組織呢？
一是總部做精做強，成為戰略大腦。
像萬科、龍湖都明確了本次組織架構調整就在向美軍學習，打造像美軍一樣的組織體系。
北大縱橫合夥人李持恆指出，美軍是當前世界反應最敏捷的組織（特種部隊+航空母艦集群），其藉助信息化技術，打造小前臺（即最小作戰單元）、大中臺的兩層作戰組織架構，中臺確定目標、下達指令和給予炮火等支持，前臺反饋信息、執行指令和確定具體作戰方案和所需炮火等支持。
企業有必要向美軍學習組織體系建設，打造“強總部、精一線”的敏捷化組織，企業總部決策科學、管控適度、支持到位，業務一線人員精幹、職能完備、授權充分，同時信息技術先進給力。
以龍湖為例，龍湖在2017年就開始試點的“平臺+端”組織架構調整，平臺是指集團總部，端是各大城市公司。集團總部將各業務條線進行精簡，形成一個“中臺“，當城市公司有業務需求，中臺就要為城市公司服務。說白一點，就是一線公司在前線打仗，集團總部要提供支持，比如城市公司提了需求，總部要及時響應，做好服務。比如子彈要隨時供應。
可以說，龍湖目前少有的中間沒有設區域公司的，城市公司由總部直接管控，區域公司雖然設立了各專業條線，但關鍵節點還由集團把控。
相比其他常規的管理方式，龍湖“平臺+端”的組織架構打破了各城市公司之間的業務與資源壁壘，做輕了城市公司，總部對業務和資源的把控力度更強，有利於內部資源的調配和集約化管理。
其次是拆掉部門牆，提升總部決策效率。
以前房企規模還小的時候，部門能合併的儘量合併，但隨著公司規模繼續擴大，對專業分工要求不斷提高，部門設置越來越多。
現在，很多房企為了減少部門壁壘，實現扁平高效的管理模式，重新將部門進行合併。最典型的是萬科把總部撤銷原有12個部門設置，另成立事業發展中心、管理中心和支持中心，共三個中心。其中事業發展中心定位業務前臺，聚合業務發展職能，管理中心定位業務中臺，聚合管理控制職能；支持中心為業務後臺，聚合支持保障。很有美軍組織體系的特點。
對於萬科總部組織架構的改造，鬱亮這樣解釋，一是總部架構必須扁平，沒有領導，只有155個人。
二是要給員工複合增長機會，多做不同的崗位，這樣才能得到鍛鍊。三是部門多會有隔閡，撤掉部門成立三大中心信息共享減少隔閡。隨著新的架構調整，萬科內部架構從五層變為兩層，通過這種調整“信息共享了，就不會有隔閡了。
三是權限進一步下放，從管控到賦能。
不同發展階段房企，集團總部對一線的管控力度不同，當公司發展到一定規模，如果要保持組織的敏捷與靈活性，必須要抓大放小，不能什麼都管，對低風險的工作也要慢慢授權。這輪標杆房企的組織調整很明顯的一個特點是權限進一步下放。
例如旭輝的組織架構和管理方式調整之後，總部從教練員轉變為規則制定者，集團變成大平臺，區域從執行部門變成小集團，除了投資外，業務體系、能力管控都給到區域集團總部，承接集團的下放權限。
而碧桂園在這輪組織架構調整中，除了對總部的所有部門精簡合併之外，還進一步下放了總部權限，區域將獲得更大決策權。比如以前區域拿地要向集團彙報，現在區域有了更高的自主權。
此外，為了更好地協助一線區域發展，總部從管控向賦能、服務轉變。
以陽光城為例，去年其在原有總部部門設置基礎上，新增設了一個部門叫新區域管理中心，這個新部門的職責很清晰，主要負責協助陽光城安徽、甘肅、貴州等七大仍處於業務孵化階段的新區域公司快速落地完善組織。
陽光城高層指出，新區域管理中心的成立將打破組織邊界，實現資源、人才和技術在集團內部及區域之間的共享，發揮協同效應；同時通過強化職能管控力度，採取集團直管、增加分管副總裁審批、點對點幫扶等措施。新團隊與集團總部人員高頻次的互動，將使其能儘快完成從組建型到完善型的轉變。
02
一線區域從執行部門變成小集團
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上文我們提到，現在地產行業的外部環境變換莫測，組織要能快速反應，一定要把權力下放給區域，讓聽得見炮火的人來做決策，這樣可以保證一線的戰鬥力與靈活性。
一、區域走小巨頭模式，孵化更多小集團
近兩年，為了促進企業發展，很多大規模的地產巨頭，都在走小集團的發展模式，將有潛力的區域孵化成一個個小集團。比如萬科有4個大區萬科模式，中南有8個作戰戰區，融創也有8大大區等，每個區域都相當於一家集團化公司。這樣有利於區域公司做大最強。
但是，這種孵化更多是區域自我驅動、內向生長完成，而不是由總部驅動。舉個例子，以前是由總部決定進入哪些城市，在哪裡成立城市公司，但現在每個區域下，可以自己設計多個片區或城市公司，讓不同公司之間形成內部競爭，加速區域公司裂變，真正做到在當地區域市場精耕細作，持續增強市場競爭力。
據明源君瞭解，某標杆房企在鄭州一個城市，就設置了4個片區，這幾個片區之間可以相互競爭，做得好的公司可以裂變出新的片區公司。
當然，房企對於城市公司的規模發展也設定了標準，如果進入一定時間內無法達到規模標準，那就要面臨被撤銷或被合併的命運。比如龍湖要求，如果進入某城市後3年銷售額少於50億則撤銷或合併。
二、通過充分授權、多層級激勵制度激發一線活力
除了權限更大，標杆房企對於一線區域激勵體系設計更完善。
比如某千億房企推出了“事業合夥”、“費用包乾”、“成就共享”、“項目跟投”和“專項激勵”等多層級激勵體系後，業績飛速發展，幾年內迅速崛起。
據瞭解，他們推出合夥人、費用包乾等激勵制度之後，以前管理費和營銷費4個點都打不住，現在管理費降到了1.5個點左右，營銷費也只要2個點。實行包乾制之後，大家都不敢亂花了，因為省下的都是區域的，超出部分就要從區域自身的獎金池裡面扣。這樣一來，區域也不敢濫用自己手上的權力。
03
從金字塔結構向任務導向型組織
打造微團隊
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北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長陳春花曾經說過，管理未來最大的問題就是如何賦能以激活人，好組織的管理方式是不斷地激活人，讓更優秀的人不斷加盟進來。
這兩年，合夥人機制的推出正在顛覆傳統的組織架構。以萬科為例，以往萬科的組織架構是金字塔結構，在這樣的管理架構下體現了權責，每件事情都可以找到相應的負責人，這樣的組織體現了很強層級性的關係。
但現在，在萬科的城市公司，這種架構正被任務導向型組織取代。例如，基於事業合夥人機制，北京萬科變成了400、500個任務，公司只有一個任務，負責人只有一個，所有人圍繞任務展開。也即傳統的組織架構向任務導向型組織轉變了，不同部門的人組成作戰小組圍繞任務展開工作。
在定任務方面，將事業計劃分解到每一個團隊的可視化過程，事業合夥人達成共識，形成承諾，統一行動；在考核方面，萬科基於公司年度戰略解碼及季度行動舉措，各個GT戰團與公司合夥人委員會進行戰略回顧，質詢和對話。
其實，早在2年前就有房企提出過要打造微團隊，所謂微團隊也就是以完成某項具體任務為核心目標，依託項目管理方法論，打破專業職能壁壘，將來自不同專業的專家凝聚在一起，以專業而非權力作為運作機制，全力以赴完成既定目標的組織形式。
這種任務導向型的組織，一方面目標的價值性更高，大家都為了同一目標去努力，另一方面，在微團隊中，沒有絕對的領導，只有絕對的專業和理性。這樣一來，團隊成員之間原有的職位、權力距離都會被淡化，團隊融合互補也會做得更好，提高決策合理性。
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