纽约华尔街（wall street）是纽约市曼哈顿区南部一条大街的名字，长不超过一英里，宽仅11米。它是美国一些主要金融机构的所在地。两旁是陈旧的摩天大楼，这条街上集中了纽约证券交易所、联邦储备银行等金融机构和美国洛克菲勒、摩根、杜邦等大财团开设的银行、保险、铁路、航运等大公司的总管理处。各公用事业和保险公司的总部以及棉花、咖啡、糖、可可等商品交易所。华尔街是金融和投资高度集中的象征，这条街承载着太多的辉煌。而从这条街中走出了无数的金融专家及大鳄，今天就向大家介绍一下杰米•戴蒙。
人物简介
杰米·戴蒙(Jamie Dimon)，金融天才，华尔街的传奇人物，摩根大通新CEO，世界上最让人敬畏的银行家。杰米·戴蒙是世界上最让人敬畏的银行家。他是全球500强最年轻的总裁，《财富》杂志评选的25位最具影响力的商界领袖之―，《名利场》杂志"信息时代百名权势人物"排行榜TOP10之一，深得奥巴马的信赖。
2016年12月14日，荣获"2016年最具影响力CEO"荣誉。 《福布斯》2018年"世界最伟大领袖"榜第33名。 2018年5月，福布斯十大最具影响力CEO排名第五。
人物经历
1956年，3月13日杰米·戴蒙出生于美国纽约。
戴蒙本科毕业于马萨诸塞州的塔夫茨大学，是波士顿仅次于哈佛大学和麻省理工学院五大名校之一，他主修心理与经济学。
1982年，戴蒙获得哈佛大学MBA。毕业后进入当时的美国运通公司，给时任美国运通总裁的桑迪·威尔当助手。
1985年，6月戴蒙跟随华尔街的传奇人物桑迪·威尔一起从美国运通被"放逐"，两人在纽约曼哈顿的西格拉姆大厦一套公寓里住了一年，共同谋划，以图东山再起。
1986年，他们一起前往马里兰州接管了巴尔的摩商业信贷公司。
1988年，巴尔的摩商业信贷公司与 Primerica公司合并。
1989年，并购巴克莱金融公司。
1992年，Primerica收购旅行者保险27%股份
1993 年，从美国运通手中买回希尔森，并最终经过一系列并购，形成旅行者集团。
1997年，戴蒙和桑迪的关系变的异常微妙，起因是戴蒙拒绝了桑迪的女儿杰西卡在其麾下的晋升要求，戴蒙对办公室政治既没时间也没耐心。桑迪对戴蒙很恼火，声明否认戴蒙是他的继任者。他们的争吵低劣粗俗起来。董事会第一次怀疑他们的个人裂痕能否愈合。
尽管如此，他们在做交易的立场上是一致的，不断并购是他们创建金融帝国的力量源泉。在花旗"终极交易"之前，桑迪把目标锁定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果，桑迪没能走进挂着老摩根画像的走廊。
1998年，4月他们长达十余年的合并行动臻至巅峰，旅行者集团与花旗银行价值700亿美元的交易之后，诞生了庞大的新花旗帝国，桑迪·威尔与花旗原CEO约翰·里德共同执掌新花旗。杰米·戴蒙与桑迪·威尔一起，又回到了纽约。花旗和旅行者合并不久后，杰米·戴蒙与桑迪·威尔这对黄金搭档失和，戴蒙被迫离开花旗。
1999年，戴蒙在芝加哥重出江湖，任美国第一银行(Bank One)CEO。离开花旗之后，戴蒙也花了很长时间来反省他和桑迪的关系，最终握手言和。
2001年，戴蒙用短短几年时间，把美一银行俨然打造成一个 "西部花旗"。
2004年，美一银行被JP摩根大通以580亿美元收购，合并后规模仅次于花旗集团，戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一职。
2006年起，杰米·戴蒙正式接替威廉·哈里森成为摩根大通新CEO。
2008年，全球金融危机之下雷曼兄弟申请破产保护，贝尔斯登和美林先后被收购，高盛和摩根士丹利转变成商业银行，美国银行和花旗集团接连宣布巨额亏损，而戴蒙领导的摩根大通成为全美唯一一家没有受波及的银行。
2013年，尽管全年因若干法律诉讼而必须支付超过200亿美元的罚款或相关费用，戴蒙依旧带领公司收益将近179亿美元，股价上涨了33%。
2014年，股东会议中以77.9%的支持率，股东们给戴蒙加薪至2,000万美元，这比去年提高了近74%。
投资理念
杰米·戴蒙与之前介绍的那些投资家有很大的不同，他不是通过市场交易获取利润的投资家，而是通过华尔街最成功的银行家。
杰米·戴蒙的商业理念就是“为最坏的事做准备”、“行动第一，战略第二”，这两点同样适合普通投资者。
为最坏的事做准备
“商业没有模式可循，你必须有一套自己的逻辑，开发出自己的战略。你可以对照着别人挑战自己，但不要模仿任何人。”身经百战的戴蒙自有一套鲜明的逻辑，每到一处，他都把人员重组、风险管理、成本削减和标准等贯彻到底。
戴蒙进入美一后，把费用削减了15亿美元，解雇了原管理团队的大部分人员，引进在旅行者集团和CitiI时培养的一批“忠臣”，重组了一支队伍。从2000年亏损5.11亿美元，到三年后盈利35亿美元，美一实现了里程碑似的转变。
戴蒙的管理类型是一种让人摸不透的混合物，他的原则极度的保守，行动却极其的活跃，甚至带有侵略性，并伴随着妄想控制一切的冲动。
“他总是未雨绸缪，为最坏的事做准备，认为经济萧条随时可能到来。”美一银行的风险管理首席Linda Bammann说。
戴蒙接手美一时，美一已身陷“四面楚歌”，他到任后第一个行动就是建立一套复杂的风险管理系统，这套系统督促银行多样化风险，该系统发出的警告 使美一银行在科技泡沫破碎前，减少了向世通和其他科技公司上百亿的高额贷款，也躲开了横扫包括摩根在内的其他 对手的高信用损失。
行动第一，战略第二
戴蒙的管理类型绝非师从课本。他从四处搜集资料入手，尽可能多地与组织中各个层次的人谈话。在总部，他只有半天是用来开会的，其余的时间他或者 与执行人员边走边聊，或者给办公室经理，系统分析员，销售代表，当然还有客户打电话询问有关事情。对戴蒙来说，这是发现隐藏问题，了解每一个业务操作流程 的最好方式。
但是这种“微服私访”也引起了不满，甚至一些跟随戴蒙多年的执行人员谈到这个问题也流露出怒气，“你永远也别想出去度假”，Bammann说， “他会跟你的手下人谈，并自作主张实施变动。”但是戴蒙的这种警觉也有好处，“在旅行者集团，从清洁工作，到资产抵押证券的承销，事无巨细没有他不知道 的。”“在美一也一样”。你别想拿任何自我感觉良好的天花乱坠的话忽悠戴蒙，事实是怎样的，他早就清楚了。
戴蒙手下的人对他绝对的忠诚，他在每一个领导的公司都建立了一种良好的个人关系。“Travelers的每位员工都感觉是他的私人朋友”。最明 显的是，员工都愿意追随戴蒙，因为他是一个重视结果的激励型领导者。“他会把你逼疯的，但我信任他，并愿把我的生命都交给他。”1991年被戴蒙雇佣的 Miller说。
戴蒙周身散发着一种魅力，这是一种员工、股东甚至华尔街的分析师都能感觉到的无形力量。尽管戴蒙接手美一时，美一的状况极度的糟糕，扭转这种局 面需要相当长的一段时间，但投资圈里的人无疑都怀有一种期待，而这均源于戴蒙的魅力。戴蒙对公司的方方面面，从改革，领导力，到客户均有自己的理解。
“每一次例会我们都应当关注对手的行踪，认清怎样才能更好地服务于客户。过去，顾客的抱怨都随风而去，执行官从不了解。如果你不知道这些问题，怎么能去弥补，又怎样去完善自己？你应当从客户和员工那里寻找答案。”
尽管战略的重要性不可小视，但相对于行动来讲还是屈居第二。戴蒙说，他宁愿领导一个行动高于战略的高层管理团队，而不是战略一流，执行能力弱的组织。
“我认为领导力是一种特权，一份责任，一种荣誉。领导者的工作应当是最困难的，而不是最少的。你不能因为一晋升就以为天下无敌了，因此长出一口气，‘现在万事OK了’。你应当每天都接受挑战。”
上述两点看似商业管理的理念，但是对于投资是很有帮助的，任何时候都要考虑最坏的结果，很多著名的投资家在分析基本面时有一个准则，若公司破产现在的现金头寸和可变现资产是否能够承担现有的债务，如果能够承担那么公司破产的可能性极低，就算破产公司也能够从容应对。行动第一更是投资者必须具备的一种特性，很多人会说我看到某个标的非常好，涨了很多但是当时没有买，为什么不买，既然逻辑正确就应该行动，纸上谈兵最终毫无收获。
小马有话说
杰米·戴蒙的经历无法复制，在一个特殊的年代，使用不断并购的方式实现了资本的扩张，建立了属于他的两个金融帝国。
投资者们不会因学习戴蒙成为银行家，但可以将他成功的理念付诸于实践，在投资市场扩张自己的版图。这里我又不自禁的想到道家哲学，万法归宗。万事万物尽管形式上变化多端，其本质或目的不变，最终都归于道。虽然领域并不完全相同，但是本质一样，通过那些提炼的东西，能让我们更好的投资。
关于戴蒙的著作很多，如果投资者们对这位华尔街最敬畏的银行家感兴趣，可以购阅进行更深入的了解。
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