亞馬遜“敗走中國”：為什麼說運營是互聯網時代成敗的關鍵？ ...
劉潤 1092 2019-4-25 10:31
營銷管理
“亞馬遜退出中國”最近引起廣泛討論，訂閱了咱們號的很多朋友留言，詢問我的看法。
有些朋友會將原因歸結為“跨國企業在中國決策鏈太長”，我想我們還是有必要一起探討：
為什麼亞馬遜會停止在中國的電商業務？
我認為，本質是亞馬遜在中國的運營沒有阿里等中國本土電商企業做得好。
甚至很多互聯網巨頭企業，比如 Yahoo、ebay、Uber 等，沒有佔領中國市場都有這方面原因。
當然，還是要說一句，這件事不是亞馬遜退出中國，只是亞馬遜的電商業務，其它亞馬遜服務， 比如雲服務、Kindle 等服務還將保留。
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當我們聽說某一家外企在中國失敗了。
我們很容易就得出一個結論，那就是外企的總部在中國的決策鏈太長了，中國分公司沒有自主權。
我覺得這個結論可能有些草率，至少不全面。
我們簡單梳理下來華的跨國企業，我們會發現一個很有趣的現象。
那就是非互聯網行業的跨國公司，很多都活得很好。
比如寶潔、聯合利華、可口可樂、肯德基、麥當勞、惠氏製藥、奔馳、寶馬、通用等等……
而那些離開中國的公司，大多是互聯網公司。
這些非互聯網公司的決策鏈不長嗎？為什麼他們能活得好好的？
其實，這些公司活得好好的，靠的是兩個東西，一個是產品本身，第二是品牌優勢。
什麼意思？
比如，這些公司剛進入中國時，推出的都是他們已經很成熟的產品。
比如洗髮水，以我國當時的企業生產能力，是做不出來的，起碼沒有這些跨國公司做的好。
奔馳、寶馬、甚至大眾等等都是這樣，他們和國內企業比的是產品。
產品的背後是什麼？
產品的背後代表的是科學、是技術、是工藝。
這些東西是要靠多年的打磨、積累、沉澱下來的，不是一天兩天，我們就能學得會，所以這些跨國企業能活得很好。
品牌也是，品牌其實是一種勢能，品牌是從好的產品昇華而來的。
所以我們說這些非互聯網公司，之所以活得好，本質是因為他們靠產品、靠品牌。
品牌這種偏好一旦在消費者心中確認之後，即使我們後面生產的產品和這些跨國企業的產品差不多，再想改變也會非常困難。
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那你可能會說，難道互聯網公司比的就不是產品嗎？
產品當然很重要，但互聯網公司比的可不僅僅是產品，甚至可以說更重要的可能是運營。
為什麼？
各位朋友應該已經非常熟悉“網絡效應”這個概念，而網絡效應是互聯網公司非常重要的一個護城河。
簡單說網絡效應就是，用戶越多，平臺本身的價值越大。
也就是一旦在某一個領域互相競爭的幾家互聯網公司突破某一個臨界點後，形成了網絡效應。
那麼這時候，產品、功能已經不是最重要的價值，在這個平臺使用的總數反而變成了最大的價值。
這就是網絡效應，主要看的是用戶數。
所以互聯網公司之間比拼的是，誰先衝過用戶數的臨界點，誰就贏了。
讓用戶不斷增加的能力是什麼？
用戶增長，不光需要產品的能力，更重要的是：要有強大的運營能力。
誰能一輪一輪地融資往下砸，誰能夠深入三四線城市，然後在地鐵口讓大家去掃碼；
誰能夠不斷地去開發一種分享，然後關注，各種各樣的推廣等等。
這些全部靠的是運營能力，誰能運用這種運營能力，使得自己首先跑過了臨界點，他就會更接近成功。
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那為什麼跨國公司的運營能力比不過本土公司？
我們先要分析這種“使企業首先跑過臨界點”的運營能力核心是什麼？
核心是對用戶的理解，是對生態環境的理解，是對商業氛圍的理解，是對中國本土環境的理解。
為什麼說對中國本土環境的理解也很重要？
因為每個地方的打法和全球的打法是不同的，至少是有很大的差異。
而這種能力中國的本土公司當然更擅長。
外國人不一定能夠理解這事兒，還是用美國的打法在中國來打，肯定打不過。
你說，那可以僱中國人來打啊，就像那些非互聯網公司一樣，他們不也活得好好的嗎？
前文說了，那些非互聯網公司活得好好的真的是因為他們僱的中國人運營做得好嗎？
不是的。
在中國怎麼賣，他們都必須要聽總部的，沒有什麼權利，但是產品依然能賣得很好，為什麼？
因為這些沉澱了幾十年的產品和品牌，在中國市場上是可以做到一路碾壓。
而且就算作為跨國企業，你給這些中國經理人很大權力，他們很有可能還是按照總部那套成熟的打法來打，而不會用更本土化的方法來打。
為什麼？
這就又是“委託代理”問題了。
前幾天，我們借奔馳事件，詳細講解了這個問題。
簡單來說，就是經理人和創業者的動力系統是不一樣的。
這些經理人首先考慮的可能是不要犯錯，用總部已經驗證完全正確、成熟的打法，是他最好的選擇。
所以，亞馬遜等跨國互聯網公司出現水土不服的重要原因，可能是管理機制導致經理人無法全力發揮。
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我們的視角再縮小一點，從中國本土互聯網企業和跨國企業的比拼，縮小到一個企業內的產品和運營。
你可能還會聽到一些已經很成功的互聯網公司的創始人說：我們的產品多好多好，我們能有今天，就是因為我們產品怎麼怎麼好，比其他產品多了什麼功能。
他們可能都不願意承認，是自己的運營做得好。
甚至，公司產品的各種指標上去後，功勞很有可能也是產品的。
我們這些運營人員每天累死累活地盯著數據，殫精竭慮地優化文案，變著花樣地做著活動，挨家挨戶地上門推廣，卻好像都是理所應當的。
所以，我想說，產品當然重要，但是在有些互聯網公司，運營能力——更早的衝破臨界點的能力甚至會更重要。
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今天，在比拼運營能力的互聯網時代，我們中國的本土企業打敗了很多跨國互聯網公司，取得了巨大成功。
那未來呢？
當未來人工智能、雲計算、生物科技等這些前沿革命性技術產生突破性進展。
那時候，掌握這些核心技術的跨國公司再進入中國，我們現在的運營打法可能就沒有什麼用了。
因為，那時又會是比拼產品、比拼多年的技術積累的時候了。
所以，最後，作為 CEO，我們要明白。
戰勝跨國企業的本質原因，可能是我們的運營能力；
同時也要知道，要想贏得未來的市場，核心是技術能力。
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