几乎所有的产品，都很强调“用户体验”。只有设计好“用户体验”，才有可能让用户真正愿意使用一款产品，甚至主动向别人推荐这款产品。但是，对于产品的设计者和公司的管理者来说，却有一个非常大的难题，那就是，用户体验是用户的主观感受，很难变成一个可以衡量的指标来衡量自己。
那该怎么解决这个问题呢？曾经担任支付宝总裁和蚂蚁金服董事长的彭蕾，在一次演讲中介绍了自己的经验。
彭蕾是阿里巴巴的18位创始人之一。她先是担任阿里巴巴集团的首席人力资源官，随后又在2010年调到支付宝和后来的蚂蚁金服出任CEO和董事长。到2018年彭蕾卸任蚂蚁董事长时，蚂蚁金服的估值已经达到了1500亿美元。
彭蕾说，当她在2010年成为支付宝的总裁时，如果单从支付宝的订单量、成交量、用户活跃度来衡量，支付宝已经非常庞大了。因为只要在淘宝上买东西，一定就会用到支付宝。但是，当时对支付宝来说，也有一个很大的诟病，那就是“产品不好用，体验不好”。产品不好用和体验不好，是从用户这边反馈的问题。她作为管理者，面对的问题就是，如何用KPI来解决用户体验。
彭蕾问了团队两个问题：第一，如果淘宝可以用银联，支付宝还会不会有人用？第二，用户体验怎么转换成接地气的人话，而且还可以用KPI来衡量？第一个问题是要让团队有危机感；第二个问题是要找到解决方案。
彭蕾最后找到的解决方案是一句非常接地气的话：能用、好用和敢用。
“能用和好用”可以用支付成功率来衡量；“敢用”则是要解决用户使用支付宝时的安全感问题。为了解决这个问题，彭蕾提出的口号是“你敢付，我敢赔”。当时支付宝最大一笔赔款是100多万，当时是一个客户绑定了信用卡，然后被盗刷了。只要出问题就赔，一方面可以让用户更有安全感，另一方面，也在倒逼支付宝的风控团队提高风险防控能力。
成功率和安全感的问题解决之后，另一个重要的指标是用户活跃度。支付宝是一个面向普通用户的产品，而不是面向大客户的产品，所以，不要看总的交易量，而要看用户数量和用户活跃度。
在这样的逻辑之下，彭蕾就把用户体验问题，转换成了两个可以用数字来衡量的KPI：支付成功率80%；两亿三次，每年两亿用户每人至少用三次支付宝。
此外，彭蕾在演讲中还总结了她搭建公司核心班子的心得。
首先，搭建核心班子的一个重要前提是，大家不是为了交朋友才到公司工作的，而是因为公司要做的事情、想要达到的目标，以及公司的使命，是跟大家的价值观合拍的。彭蕾说，她不赞同一个人因为另一个人的原因，加入他（她）在做的事情，“一定要确定这件事本身是靠谱的，而且确实是你想做的”。
其次，核心团队之间的信任感非常重要。信任感不能勉强。要培养信任感，当然可以通过一起喝酒、搞团建的方式，但更重要的是“一起带兵打仗、一起攻城略地”。
第三，一定要让自己舒服。如果你发现团队中的某个人让你觉得气场有点儿不对，那一定要去问为什么，并且想办法解决。“作为CEO，一定要做好随时调整团队的准备，让成员跟自己的战略能够搭上，并且你得保证团队的气是顺的。这是一个很耗心力的过程，而且是没有止境的。”同时，要明白自己的底线是什么，明白什么程度是自己可以勉强接受的，什么是绝对不能容忍的。
最后，当必须做出调整的时候，一定要迅速。彭蕾回忆，2010年她去支付宝时，为了配合战略目标的调整，要让差不多一半的老员工转岗或离职。做出这样的调整确实很痛苦，但却必须做。彭蕾的总结就是：“心善刀快，带着感念让他们离开。一定勉强留下他，对他来说也不是一种好事，对其他有能力的同事更不公平。不合适了，彼此放对方一条生路。当时，每送走一个人，就喝一顿大酒，抱头痛哭。”
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