日立製作所將出售作為集團旗下核心、與日立金屬並稱為“御三家”的日立化成。
據瞭解，日立化成主要從事半導體、電池和基板用材料等產品的生產。而日立正將營運資源集中在IT、能源、社會基礎設施上，因此認為和日立化成在業務類型上有一定出入。
據悉，日立製作所將電力·能源和物聯網事業定性為成長型領域，從而想集中經營資源。同時，日立也有意於企業的兼併和收購，例如去年宣佈收購瑞士著名重型電機公司ABB的電力系統事業，以及今年4月24日宣佈收購美國機器人系統公司。
自1910年創建以來，日立一直代表著日本的製造業。隨著出售一直提供作為產品製造基礎的原材料的日立化成，其經營將進入新階段。日立將從“產品製造”轉向“數字領域”。其主動跳出製造業的框架，力爭成為數字經濟領域的主角。
在位於茨城縣日立市的日立事務所內，有一個日立集團的員工和家屬都可以參觀的地方。那就是日立創始人小平浪平的紀念館。在那裡，創始人制造的5馬力電動機（馬達）被妥善保管。
這款馬達是如今擁有總計約30萬名員工、涉足家電、核電乃至IT的巨大集團——日立的第一個產品。從小型馬達起家的創業期的日立認為有必要且一直加以磨練的技術被推向業務化，在二戰後，因拆分而形成的是包括日立化成在內的御三家。
預計日立化成最早將在5月通過招標募集有意收購的企業。美國大型投資基金貝恩資本（Bain Capital LLC）、科爾伯格-克拉維斯-羅伯茨（KKR）和凱雷集團（The Carlyle Group）似乎有意參加。此外，除了三井化學、三菱化學控股和住友化學外，海外的大型企業也討論參加投標。
體現時代潮流的經營
如今，日立將作出通過出售日立化成、切斷作為企業的源流這一決斷。在數字化浪潮洶湧而至的背景下，日立社長東原敏昭斷言“‘製造業’將消失”。因此，將擺脫以往的大量生產方式的製造業，力爭轉型為通過“物聯網（IoT）”等聚攏數據來創造附加值的企業，這一今後的前進方向日趨鮮明。
在應對數字化方面採取果斷舉措的不僅僅是日立，而是整個製造業的課題。日立作為日本製造業的代表，一直在將時代的潮流體現到經營上。
日立1960年代向美國出口渦輪機，還開發了彩色電視機。到1970年代，涉足新幹線的管理系統，作為“綜合性機電企業”，一直象徵著在快速經濟發展期飛速增長的日本的面貌。到1980年代，日立開發出具有世界最高水平性能的大型計算機，一直領跑IT領域。
在經濟泡沫破裂後的1990年代，經營的前景變得不再那麼可靠。曾是消費品領域核心的家電邁向低價化。積極投資的半導體和計算機領域的通用化也迅速加劇，1998財年（截至1999年3月）日立陷入虧損。進入2000年代後，通過業務部門的重組等舉措，推進了經營的重建，但和很多日本企業一樣，盈利狀況持續忽好忽壞。
對這樣的經營構成打擊的是2008年的雷曼危機。2008財年，日立創出了作為當時日本製造業歷史新高的7873億日元的最終虧損。
由於陷入“深谷”，隨後的復甦之路自然也充滿戲劇性。2009年出任社長的川村隆（現為東京電力控股會長）大刀闊斧推進了旗下企業重組。接替川村的中西宏明會長也在2011年出售美國硬盤驅動器（HDD）業務，推進了果斷的業務調整，恢復了盈利。
日立製作所社長東原敏昭提出在幾年內把國內外的約900家集團公司整合至500家左右的方針。近年來，日立陸續出售多家子公司。包括電動工具子公司日立工機和負責半導體制造設備業務的日立國際電氣，今年，還將負責汽車導航系統和汽車音響等業務的子公司Clarion出售給了法國汽車零件供應商Faurecia SA。2009年底時，日立製作所共有22家上市子公司，目前已減至4家。
危機感起到推動作用
不過，當時的管理層並未將御三家作為出售對象。2013，將屬於御三家之一、業績低迷的日立電線和日立金屬合併。此次，促成出售日立化成這一決斷的是想要在“後製造業”時代生存下去、“不需要沒有盈利能力的旗下企業”（高管）這一強烈的危機感。
日立抓住時代變化、試圖挑戰的是向數字企業轉型。相關人士表示，日立管理層當初顧及屬於御三家的日立化成，一直表示“取決於夥伴企業的選擇”，但談判未能順利推進，或許因此改為了招標方式。日立決定遠離數字化下無法帶來收益擴大的業務。在始於2019財年的中期經營計劃中，這一方針沒有設置例外。
但是，在市場上仍有不少觀點認為，日立與競爭對手德國西門子等相比依然屬於“利益均沾式經營”。日立製作所的股票總市值約為3.5萬億日元，大幅低於西門子（約11萬億日元）和瑞士的ABB（約5萬億日元）。有聲音指出，要想與世界巨頭競爭，有必要進一步推進重組。
不過，最早推進數字化的美國通用電氣（GE）也持續表現低迷。日立要想避免重蹈通用電氣的覆轍，進一步的重組或難以避免。
日立集團（日立化成）創新歷史
閱讀更多 獅門 的文章
