從“攻而必取”到美軍的“蛙式越島”進攻——無往不勝的企業競爭戰略
二戰中，美軍與日軍在太平洋諸島拼力廝殺，日軍防守，美軍進攻。“武士道”精神激盪下的日軍浴血抵抗，美軍傷亡慘重，不得不改變戰法。原來美軍與日軍逐島角逐拼殺，日軍有備無患，以逸待勞。譬如A、B、C、D、E、F六島由南向北，美軍攻下A島，按順序進攻B島，如此，在日軍丟失A島之前，B島守軍已嚴陣以待，且日軍的軍需補給不受影響。
傷亡慘重的教訓，迫使美軍從思路及戰法上作了重大調整，一改逐島進攻的辦法為“蛙式越島”進攻，像青蛙跳躍前進一樣，不是按A、B、C、D、E、F這樣的常規“有序”進攻，而是攻A島之後，不攻B島，偏去攻B島以外的其他島。如此以來，日軍守軍在B島嚴陣以待，美軍卻出日軍意料進攻E島，該島自然未處於緊急備戰友狀態，日軍猝不及防，美軍輕而易舉攻下E島，這就不僅“攻而必勝”E島，而且使A島到F島之間軍需補給線被打斷。美軍“蛙式越島”進攻，大功告成。
從思維方法看，美軍由逐島按順序進攻的戰法變成“蛙式越島”進攻戰法，是從簡單的線型思維，升成跳躍式思維。
何謂線型思維？何謂跳躍式思維？比如有人問“冬雪化了是為什麼？”以線型思維回答則是“水”，而跳躍式思維的回答是“春”。
美軍的“蛙式越島進攻”與“雪化了以後是春”的跳躍式創造性思維，是可資企業競爭戰略借鑑的思路，是無往不勝的競爭戰略。
上個世紀90年代初、中葉、各保健品廠家競相在城市追“名”逐“利”，殺得難解難分，三株公司的吳炳新從毛主席的“農村包圍城市”的思想受到啟發，果斷移師被各保健品廠家視而不見的農村市場。三株吃了城市這個“碗”裡的，又望著農村這個“鍋”裡的，城市、農村市場一概“兜剿”，贏家統吃，酣暢淋漓，好不痛快。難怪吳炳新有理由睥睨傲岸，“除了郵政網，我的網是最大的”“三株要做中國第一納稅人”，鼎盛時年銷售額80多個億，創造了人類自有商業史以來驟然成功的奇蹟。
宜昌企業有很多是“生長在泥土裡”，多少年來，兢兢業業，規規矩矩。從來沒有嘗試過“玩的就是心跳”的經營思路。在企業動作中，企業哲學有益啟迪是：在競爭中講究技巧，出奇制勝，讓人無從競爭，在無競爭處競爭，這就是無往不勝的無競爭戰略。
從“無恃其不攻”到《投訴潘石屹批判現代城》——化腐朽為神奇的企業危機公關應對
我在某大型國企回答提問裡，遇到了一次令人極為尷尬的提問。當時，有一個人多喝了兩杯酒後問：“你張誠篤有沒有做過不要臉的事？”此言一出，全場鴉雀無聲。當時，國企的領導臉色鐵青，對提問的人幾乎要大聲喝斥。如果不馬上化解這一危機，今後必生事端。
我接過話題，坦誠地說：“我確實有不要臉的時候，比如當年，我追求我老婆時，我很不要面子。她要我東，我從來就不會往西，到現在都這麼多年了，這‘不要臉’的優良傳統並沒有發和改變。”
在危機應對上，黃炎培的名句“其興也勃焉，其亡也忽焉”驗之以封建社會治亂興衰的史實，在體不差，此所謂“歷史的週期律”。以這兩句證之近年來諸多民營企業起起落落的情形，同樣大體不差。
史玉柱一介書生，以巨人漢卡起家，又移師保健品，將全國分為幾大戰區，挾風雨雷電，聚集天下英雄豪傑，一時間史玉柱成了書生涉入商海的弄潮兒。中國青年知識分子的英雄主義情結，在他身上酣暢淋漓地揮灑宣洩，真可謂“其興也勃焉”。吳炳新一介政工幹部，先為他人代銷保健品，又自立門戶，大公關直擊消費者，大整合營銷，不數年間，年銷售額80多億，創造了中外商業史上的奇觀，真可謂“其興也勃焉”。
但好景不長，一老翁與三株口服液的官司，幾百萬用於“巨人大廈”不到位的資金，令“三株帝國”“巨人大廈”驟起多米諾骨版效應，連鎖坍塌，真可謂“其亡也忽焉”。
那麼，“其亡也忽焉”的原因是什麼？
表面看來，是打官司，資金不到位，實則是企業應以突發事件，特別是突發危機的公關能力太差，甚至沒有，或者應對危機反應太遲鈍，動作太遲緩。三株尚有應對動作，但為時已晚；巨人史玉柱則應對之策乏力。化解企業危機的能力，根源在於一些掌舵人，骨子裡缺乏居安思危的憂患意識。正因此，孫子告誡為將者，對待敵手要“無恃其不來，恃吾有以待也。無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”。此段大意是時時刻刻要有自覺的敵情意識，不要依賴於敵人不會來，而要依賴於什麼時候來，我都要充分準備；不要依賴於敵手不會進攻，而要依賴於敵手什麼時候進攻，我都會讓敵人不可攻破。換言之就是“時刻準備著”，常備不懈。打仗如此，治國理政變當如此，孟軻言“生於憂患，死於安樂”。
當然無論是軍事活動，還是企業實踐，僅有“時刻準備著”的警覺憂患意識還不夠，還要化腐朽為神奇的能力。這方面，地產商潘石屹堪稱此中高手。
北京現代城一度是媒體炒作公眾注目的焦點。現代城的購買者不少人噴有怨言，媒體也趁機喧嚷聒噪，一時間現代城及潘石屹成眾矢之的；但潘石屹卻借力打力，趁勢發揮，反彈琵琶，索性推出《投訴潘石屹批判現代城》。此書一反“此地無銀三百兩”式的欲蓋彌彰，你不就想找我碴，揭我的醜嗎？乾脆我把“碴”與“醜”都亮給你看，並鄭重承諾“無理由退房”，更奇的是你退了的房，我老潘再拿來拍賣，且賣得出去。這潛臺詞無非是，看看，你要退我接受，你退來我賣出，說明你退的選擇不見得就正確，要不怎麼有人願意買你退的房呢！潘石屹將滿城風雨的公眾輿論，退房壓力，以《投訴潘石屹批判現代城》及無理由退房，再拍賣退房的順手牽羊式反擊，不只化腐朽為神奇，且化干戈為玉帛。
當然，潘石屹在“現代城”裡與業主廝打，自然是敗筆，可就談不上什麼公關技巧了。不必為能者諱，實事求是嘛。
企業不只是要有“無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也”的危機公關警覺意識，還要有化腐朽為神奇，化解企業危機的公關能力，方能使企業“立於不敗之地”。
從“非危不戰”到非洲獅子希望集團——不要輕開肉搏商戰
《孫子兵法》超乎兵學思想的價值在於，此書雖以兵戰立論，卻主張慎戰以至非戰，這是哲人孫子對人類和平思想的巨大貢獻。中國另一位哲人說“兵者，兇器也，聖人不得已而為之”即有非戰慎戰思想的端倪。前賢又說“自古知兵非好戰”等都與孫子的非戰慎戰思想一脈相承。
《孫子兵法》雲“不戰而屈人之兵”，“兵者，國之大事也，死生之地，存亡之道不可不察”等都有非戰思想：“非利不動，非得不用，非危不戰”，“主不可以怒而興軍，將不可以慍而致戰”及“合於利而動，不合於利而止”都是慎戰思想的體現。
無可諱言，戰爭的破壞力實在是太大了。據學者統計，公元前3800年至1960年，全世界戰爭14531次，死人36億，損毀財物相當於繞地球寬150公里、厚十米的金帶。看了這幾個數字，再體味孫子“屈人之兵而非戰也”及“非危不戰”的非戰及慎戰思想，就可看出孫子不只“兵聖”，亦是有仁者之風的哲人。
今之工商社會，不抽商戰，或無視商戰，是不現實的舵鳥邏輯。筆者以為有兩在層次的商戰，第一個層次的商戰應是共贏或多贏式商戰，在商戰中共同成長的如可口可樂與百事可樂，此種商戰是圍棋商戰戰略；第二個層次是短兵相接式肉搏商戰，不只兩敗俱傷無贏家，還讓別人得“漁翁之利”。
第二個層次的商戰，最好不打，或者非打商戰不可時，一定要慎戰。“非危不戰”，不主動挑起諸如價格肉搏戰，或對他人短兵相接的肉搏挑戰，不作無謂糾纏，全當小卒罵陣，由他去吧。
現代商戰的慎戰實質有二：一是不輕開肉搏商戰；二是不得已而打商戰要做好充分的準備，制定周詳完備的商戰計劃，不戰則已，戰則勝之。糟糕的是，有些企業決策者非但輕開肉搏商戰，且了無勝算，戰到哪算哪兒；如央視每年“標王”商戰，挑戰及應戰的企業，“以怒而興軍”、“以慍而致戰”輕開肉搏戰，還美其名曰“志在必得”。不過“得”，“得”的不是真正的商業利益，得到的是“以怒而興軍”者個人出風頭的心理滿足感，是虛榮透頂的蠢舉。至於拿到“標王”以後，如何借“標王”之勢，將企業動作推向更高境界，則無“廟算”，無相應計劃，虎頭蛇尾。
瀋陽飛龍，本欲“好風憑藉力”，借洋藥“偉哥”，打開自己“開泰膠囊”營銷局面。但輕開戰端，與輝瑞藥叫板，且以“古老中藥與洋藥最後決戰”為口號，拉虎皮作大旗，不只與輝瑞開戰，且與藥政部門輕開戰端，休說與人家“決戰”，邊“戰”的邊還沾，便被藥政部門查處。
如此看來，無慎戰意識，即令以“決戰”云云易引起國人樸素的愛國主義衝動的口號，也只是幹吼幾聲而已，於企業實質性商戰不只無補，且徒增筆料。民間有句土語“咬狼的狗不叫”，“不叫”而有“咬狼”之舉，有點商戰的隱秘意識，在真“咬”上下功夫，別隻在“叫”上作秀。
時機不成熟絕不首開商戰，也決不倉促應戰，做一隻耐心的非洲獅子。據說，非洲獅子為找尋合適的獵物，可以忍飢挨餓一週耐心等待。新希望集團就像一隻耐心的非洲獅子，先在飼料做專做強，做好紮實細緻的基礎工作，不是不想在飼料產業以外發展，而是耐心等待，積聚力量；如一旦天時、地利、人和“萬事俱備”，則如非洲獅子一樣，撲入地產界，起手就不凡；由資產經營鳳凰涅磐般升入資本經營，參股民生銀行及民生保險。慎戰如新希望這樣非洲獅子，企業才算是真正進入了商戰的角色。
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