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每次講到“海底撈”，大部分人對他的第一印象都是好到“變態”的服務。一個人吃火鍋、服務員會放一隻玩偶陪你；服務員永遠不會讓你的水杯空杯....
那麼，到底是什麼讓海底撈員工用心服務呢？為何海底撈的員工都如此拼命，天天跟打了雞血似的呢？看看他們的員工制度就知道了
1.薪酬管理制度上，看看海底撈是如何分配的？
海底撈有科學合理的薪酬設計體系。員工收入由基本工資、工齡工資、獎金、榮譽獎金等多層次構成。
2、海底撈的管理：“家文化”與“狼性文化”
2011年《海底撈你學不會》出版，將海底撈從推向“神壇”。各行各業都開始去模仿學習海底撈，而其中海底撈的“師徒制”的管理方式，被大家總結為海底撈的“家文化”。
在外人看來溫情脈脈的“家文化”，張勇卻說這是媒體和員工的誤解。其實海底撈的文化是“狼性文化”。
海底撈在培訓機制上制定了“師徒制”。每個員工在進入海底撈工作時都配有一名師父，二者的利益是牢牢綁定在一起的。
張勇也明白：一個人賺錢很爽，一群人賺錢才能走得更遠。所以賺到錢的他，也願意大大方方的跟員工分利。
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在餐飲業界有流傳一句話：“做餐飲的，利潤都在下水道里！那用什麼薪酬績效模式更有激勵性？很多店長採用固定薪酬或底薪+提成的工資。
附：某餐飲真實績效輔導案例！KSF薪酬設計
門店廚師長現狀：
原來廚師長是固定工資8000元，門店的績效好壞與他的工資都沒有關係，這個廚師長要想加工資也沒有渠道，現在我們將他的薪酬做了全面的改變，讓他每個月都有機會加薪，而且不只一個加薪點，以後他只要做好這8個加薪點，他就可以自己為自己加薪了。同時門店也能實現利潤最大化！
具體設計方案操作如下：
1、 菜品銷售額
以後餐廳菜品銷售越好，你的收入就會越高，每個月超過指定的平衡點*萬元，每增加*元獎勵*元，如果低於平衡點，你的收入也會對應減少，這個平衡點採用的是過去12個月平均值，也就是說只要你比過去做得好，就可以加工資了。
點評：如果這家企業的業績趨勢是向上增長的，平衡點採用過去12個月的平均值，一般員工就會充滿信心，員工看到就是加薪的機會。2、 菜品成本率
以後餐廳每個月都會公佈菜品的成本率，成本越低（當然不能低於*%）你的收入就會越高，現在行業水平是*%，而我們現在的平均值是*%，說明我們還有足夠的空間提升，如果你能做到行業平均值，你的工資能額外增加*元（測算數據給他看）。
點評：在薪酬面談時，不僅告訴方案操作的本身，還要舉例把企業存在的問題找出來，讓員工能看到工資增長的可能性。
3、 人創菜品銷售額
人創銷售額=銷售額÷人數。也就是說，你要評估一下目前的銷售業績到底要用多少員工，每一個員工在企業是資本還是負債，你也需要對員工進行量化薪酬的改革，讓員工多勞多得，讓員工們搶著幹活，而不是消極怠工，以後員工多少與你的收入也是有直接關係的。
點評：如果沒有人創銷售的指標，廚師長可能會為了自己工作的便利性，經常找公司申請增加員工人數，重點是增加了員工並沒有帶來效益的增長，反而出現了“1個和尚挑水喝、2個和尚抬水喝、3個和尚沒水喝”的局面。餐飲行業的人工成本只會越來越高，企業要想保證利潤的持續增長，就必須要實現3個人幹5個人的活，發4個人的工資。
4、 退菜率
因為上菜速度慢，經常導致客人等不及就要求退菜，這對餐廳來說就是一種極大的浪費。這是以前的平均退菜率，只要你能優化流程、提前做好菜品的計劃，每天和服務員做好充分的點菜溝通，讓服務員充分地知道廚房的狀況，服務員就會和客人提前打好招呼，以降低退菜的機率。
點評：以前員工拿固定工資，生意越好就會越累、心情也會越不好，所以經常出現故意怠工的現象，因為有怠工行為，出菜速度自然會慢，最終導致客人退菜。
5、 水電氣費用率
利潤=銷售-成本-費用，在廚房能影響利潤的有：
1） 菜品：菜品越好，銷售就越高，所以有K1銷售額與你掛鉤；
2） 成本：原材料、輔料浪費越大，利潤就越少。所以有K2成本率與你掛鉤。
3） 費用：費用包括了人工和水電氣，人工成本我們用了K3人創銷售額來與你掛鉤，現在再用K5水電氣費用率讓你關注這些費用不要出現浪費的情況。
點評：如果廚師長把銷售、成本、費用都關注到位了，企業的利潤自然會得到大幅度地提升。
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