文|納蘭醉天
你所固有的驕傲，是這個市場淘汰你的理由。
曾經，外企一手揮舞著營銷聖經一手揮舞著支票在中國市場上橫行無忌。他們用營銷聖經組建營銷鐵軍，開疆拓土，如果遇到阻攔自己前進的中國品牌，他們就會拿著支票把企業買下來……如今，這一套正漸漸失靈。他們的營銷鐵軍沒了當年的血性，而他們在中國的生存方式也從曾經的買買買變成了如今的賣賣賣。
今天，我們不分析那些當年被外企買了又轉手賣回給國人的品牌，畢竟，轉手騰挪期間，究竟是外企雪藏還是國人挖坑，鮮有人能說清。我們來說說那些選擇賣身的洋品牌，看看他們究竟是留了面子還是選了裡子。
01 、喜力賣身
最近，三家外企成功搶戰了頭條。先是亞馬遜退出中國，再是喜力賣身，後有甲骨文裁員。這其中，以喜力賣身為老納最為關注。做為如今世界第三大啤酒公司（僅次於百威英博、南非米勒），喜力在中國的發展一直不好。
其實，喜力賣身華潤去年就開始了。只是，當時的說法比較好聽——結盟合作。
2018年8月1日，喜力與華潤達成協議，由華潤以23.5億港元收購喜力在中國大陸、香港和澳門的全部業務，包括工廠和銷售網絡。只是，此事在今年4月底開始交割，六十日內交割完畢。
在中國市場，喜力啤酒一直是可有可無的角色。消費者似乎只有在KTV才能買到辨不清真假的喜力，而這，與其世界第三大啤酒的身份相去甚遠。
喜力、百威這兩個品牌的翻譯都不比可口可樂差。要知道，這兩個品牌在臺灣的翻譯是發音的直譯。喜力叫海尼根，百威叫佈德魏斯。1933年，美國的禁酒令解除後，喜力打開美國市場，靠的是美國第一代經銷商列奧範穆恩興的推銷手段。而這種推銷手段在幾十年後還被後世營銷人學習。方法很簡單，僱員工去酒吧問：有沒有喜力啤酒；而後鼓勵酒吧進貨（可以賒銷）；“自己人”再去酒吧點喜力，大聲誇讚這個產品多好。
是不是很多業務員在打開市場的時候都玩過這樣的手段？如果是，那老納想說，這個營銷手段八十六年前就有了。
和可口可樂一樣，喜力的崛起也靠戰爭。只是，與二戰中讓每個戰士以5美分喝上可口可樂不同，喜力是憑藉口感和高價。雖然，在戰爭中，喜力的價格比較親民，但戰爭結束後，老兵們尤其是美國大兵們對本地啤酒沒有興趣，反而對喜力追捧有加，憑藉老兵們炫耀自己在海外養成的高檔品味，喜力也隨之成了崇高身份的象徵（所以說懷舊、裝X的情懷是每個時代的消費者或多或少都有的）。
與可口可樂多年難提價不同，喜力一直保持著自己高檔、高價的形象。在中國市場，其高檔形象也沒有發生變化，也正是在這一點上，它做的不如老對手百威。
百威啤酒也走高檔路線，可瞭解了中國市場後發現，讓中國消費者接受十幾元一罐的啤酒有難度，那就收購一個低檔品牌——哈爾濱啤酒（以下簡稱：哈啤）。百威收購哈啤後，在宣傳、定位上都花了大力氣，讓消費者完全看不到百威的身影。這樣一來，即不影響百威的高檔形象，又能讓百威獲得利潤。可伴隨著消費升級，越來越多的消費者直接選擇了百威啤酒，而不是百威旗下的啤酒。
相反，喜力這些年在中國市場的表現，幾乎脫節，所以，這次賣廠對喜力來說，應是一個解脫，對華潤會是一個大大的補充。
02 、兩樂“打樣”
早在喜力“聯盟合作”前，百事可樂與可口可樂就已經完成了“打樣”。
早在2011年，百事可樂便用24家瓶裝廠換來了康師傅5%的間接控股權，擁有2015年增持康師傅20%股權的權利。可後來的財報也沒看到百事增持康師傅股份的消息，想來百事在中國的瓶裝業務多是以半買半送的形式給了康師傅。而康師傅所要承擔的、就是給百事裁員員工的各種補償。康師傅在賠償百事員工這件事上，做的不錯，有的員工拿了三次賠償款。
百事可樂之所以賣身康師傅，是因為當年百事可樂進入中國後，為了追上可口可樂，採用了很多與地方企業合作的方式，也就是當年的兩樂“水淹七軍”。雖然這在一定程度上保證了百事的建廠速度，但也埋下了很多隱患。很多瓶裝廠，百事的話語權並不強，反而是當地的企業更“強勢”。
比如，上海百事負責人陳秋芳就是百事可樂想免職卻免不了的。因為杭州百事瓶裝廠建廠，還導致陳秋芳行賄商務部郭京毅，內鬥、行賄、走私等等都不足以形容彼時混亂的百事。而連年虧損、且比例不斷攀升的百事不得不以“白送”的模式送給了康師傅。據說，康師傅派去上海百事接收的代表都進不了百事的大門。
如今，百事可樂的員工基本已經換成了康師傅派系的人，而百事則成了“安靜的美男子”，除了每年年底拍個“把樂帶回家”的廣告，再不見其它動靜。
百事的老對頭、可口可樂雖然在華的發展一直比百事好，但也沒有好太多。彼時，為了能進入中國、興建瓶裝廠，可口可樂可謂煞費苦心。
甚至聲稱，願意十年不盈利。在進入中國最初的三十年時間裡，可樂一直是以品牌管理者的身份“示人”，而品牌使用者是嘉裡、中糧和太古。直到2006年，可口可樂接手了嘉裡的地盤，開始自己管理運營。然而，僅僅十年時光，2016年可口可樂就把自己的地盤、瓶裝廠等都交給太古與中糧“打理”了，自己只負責提供濃縮汁。
相較於百事可樂濃縮汁漲個價還要被抵制，可口可樂還是有定價權的。不過，僅僅十年，可口可樂當年迫切接管中國市場的初心，卻已然不在了。
03 、不懂國情
從上面三宗“合作”來看，只有可口可樂是最划算的，其它都是半賣半送。要知道當年好時收購金絲猴，科蒂收購丁家宜都比華潤收購喜力給的多。更別說百事24廠換5%的間接控股權了。
還有，那些外企收購大量中國企業，中國消費者都認為那是雪藏，是帝國主義的陰謀，可是帝國主義的錢也是錢，他們也要為股東負責。你花24億收購丁家宜，一轉手一億賣了，怎麼向股東交待？明明收購之前評估了各種有利的方面，為何收購後就砸在手裡了？最後，反倒讓中國企業以一個極底的價格收了回去。更糟糕的是，收購完成後，不但沒有促進既有產品的銷量，反而影響了自己的品牌。難道，只為了給“社會主義營銷大家庭送溫暖？”
其實，這主要是外企在中國的負責人，是越來越不懂國情的老外，主要是銷售出身，不懂、不在乎也管不了產品技術；不懂中國、不接地氣、不講中文；而且對中國市場沒有長期承諾，主要對總部指標負責，最大的願望就是保住自己的金飯碗，報喜不報憂。這批人，在中國本土公司的角鬥士面前，根本不堪一擊。
想要中國大陸市場，卻又不信任大陸人。大家看一看，那些外企，有哪家企業的負責人是大陸人？他們口口聲聲說中國大陸是最大的市場，但卻在CEO等位置上更願意選擇印度人、臺籍人士、港籍人士；甚至，選菲律賓人當管理者都不選大陸人。百事可樂的前任CEO印度人，雀巢收購銀鷺後的CEO崔武迪，印度人。如今銀鷺時不時就傳出要賣給中糧，但中糧又認為雀巢要價太高……
而大陸籍的職業經理人，在這樣的企業里根本就沒什麼歸屬感，不論你取得了多大的成績，在企業裡，你都是一個“外人”。比如把美素佳兒打造成皇家品牌，創造40多億銷量的包秀飛，只是想能更進一步進入董事會，結果換來的是美素佳兒合同到期後的不續約。
為何天絲醫藥與嚴彬合作20來年，華彬紅牛一直不給天絲醫藥分紅，天絲醫藥連個大氣也不敢喘呢。相反，自打王睿離開華彬，站在了天絲醫藥一方，天絲便敢大張旗鼓的要回自己的品牌經營權。很簡單，因為他們以前不瞭解中國市場，只有品牌是沒用的。可有了王睿就不同了，不僅有品牌，市場也會有的。這就是有沒有了解中國市場負責人的區別。
再者，外企的負責人，信數據分析、信調研、信經驗，但卻不走市場。不要說比宗慶後、鍾睒睒、範現國這些創始人的級別比了，就是相較統一中控從內部提拔的負責人劉新華，這些外企負責人也相差很遠。快消體系是一個人員體系，是一步一步丈量出的市場。這些吃苦的精神是這些外企負責人能付出的嘛？有那時間不如在辦公室裡看看大家的PPT，看看買來的數據。
當然，外企在中國發展不好的另一個原因就是嚴格遵守中國法律。加班有加班工資、五險一金要買全、裁員要按法律補償，N+1都是最後簽字的賠償，動不動就N+2，N+3，甲骨文裁員補償N+6，員工都不滿意。各種福利待遇，讓人員成本嚴重超標，也讓下面的業務失去了奮鬥的銳氣。整個環境都在溫水煮青蛙，直到鍋翻了。
▌老納點評：
快消行業不是奢侈品行業，門檻就那麼高，在這個消費存量的時代，就如同新中國成立時候說的那樣：“在海岸線上架幾尊大炮就想打開中國國門的時代，已經一去不復返了。同樣，以為靠著你百年品牌的積累，靠幾個電視廣告就想打動中國消費者的時代也不會再回來了。如果外企不改變，那麼賣身的，就不止喜力、可口、百事、麥當勞、肯德基等等品牌，未來會有越來越多的外企離開這個14億人口的市場。
閱讀更多 酒業家快消 的文章
